Каким образом и в какой степени мотивационная. Тема: «Решение производственных ситуационных задач по мотивации персонала к трудовой деятельности»

Персонала

Цель: формирование системы знаний о мотивации трудового поведения персонала.

План:

1. Понятие мотивации и стимулирования. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

2. Основные содержательные (внутриличностные) теории мотивации.

3. Основные процессуальные теории мотивации.

4. Влияние материальных и нематериальных стимулов на мотивацию персонала организации.

5. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации.

6. Решение практических ситуаций.

Основные понятия: понятие мотивации и её роль в достижении целей управления организацией. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Потребность как основной элемент процесса мотивации. Сущность основных теорий мотивации и реальность современного российского бизнеса. Содержательные теории мотивации (теории А.Маслоу, Mc. Клелланда, К. Альдерфера, Ф. Херцберга). Процессуальные теории мотивации (теории Д. Аткинсона, С. Адамса, Б. Скиннера, В. Врума, Э. Лоулера и Л. Портера). Мотивационные принципы организации труда. Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации. Системы оплаты труда. Новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. Компенсации. Материальная помощь. Социальное, медицинское и пенсионное страхование. Нематериальные методы мотивации.

Решение практических ситуаций

Ситуация 1

Ознакомьтесь с ситуаций и ответьте на следующие вопросы:

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной Теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо пере­мешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продук­ции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что, вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на ре­зультатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводи­лась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценива­лись: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось ра­ботой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следую­щим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Ситуация 2

Вопросы для обсуждения:

1. По какой причине, с вашей точки зрения, в компании Lora использовалась вышеописанная система оплаты? Считаете ли вы ее эффективной?

2. Исходя из анализа системы оплаты в компании Lora определите, на каком этапе жизненного цикла находится компания.

3. Какие ошибки были сделаны московскими руководителями Сергея Иванова в области управления персоналом?

4. Что именно насторожило кадровых сотрудников компании Nesse в отношении сотрудников, ранее работавших в Lora?

Сергей Иванов устроился на работу в компанию Lora в ноябре 1998 года. После кризиса российское отделение компании понемногу восстанавливало свою активность, приглашая тех работников, которые были сокращены в августе, а также новых работников на места тех, кто уже успел найти новую работу. Сергей и сам стал жертвой кризиса - получив в качестве выходного пособия двухмесячный оклад и подержанную «Ауди-80», он вынужден был покинуть Schwepps, в котором проработал тор­говым представителем три года.

Компания Lora является крупным мировым производителем парфюмерной продукции и имеет представительства и филиалы в 70 странах мира. В России головной офис компании находится в Москве, небольшие представительства расположены по всей стране, практически во всех крупных городах. В российском филиале компании работает около 500 человек.

Lora набирала не только торговых представителей. Лучшим из прошедших собе­седование кандидатам предлагалось место менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Сергей был польщен, узнав, что он успешно прошел собеседования с директором по персоналу и коммерческим директором компании и оказался в числе лучших кандидатов для работы в представительстве коммерческой службы компании в Санкт-Петербурге. Кроме него в представительстве уже работала одна девуш­ка, Анна, а по результатам собеседования были приглашены еще 4 молодых человека. Таким образом, команда Питера формировалась практически заново.

Руководителем представительства был назначен бывший московский торговый представитель Алексей Петров, успешно отработавший год на секторе оптовых клиентов Золотого Кольца (подмосковных городов). В дополнение ко всем благам, предусмотренным для этой позиции, компания предложила Алексею вполне достойную компенсацию за съем трехкомнатной квартиры в Петербурге.

Ситуация, когда человека посылали в столь длительную командировку, не была необычной для компании Lora. Представительства существовали во многих россий­ских городах, где сложно было найти или вырастить достойного руководителя. Однако в Питере всегда работал «местный» шеф, имеющий опыт работы торговым представителем в этом городе. Уже после того, как Алексей принял предложение, коммерческий директор компании Lora сказал ему в курилке: «Не беспокойся, это на полгода, не больше. Тебе просто нужно вырастить нового шефа Питера, а там - можешь возвращаться домой...»

Уже через месяц работы в Lora Сергей понял, что именно его «растят» на руководителя питерского представительства. Он сразу же фактически попал на вторую по значимости должность, так как занимался продажей продукции компании четырем основным дистрибьюторам в регионе. Алексею оставалось лишь подписывать наи­более важные документы и изредка присутствовать на наиболее ответственных переговорах.

Сергей был опытным торговым представителем и быстро нашел общий язык со своими клиентами. Он не хватал звезд с неба, но работал четко, а главное много. Он редко возвращался с работы раньше 9 вечера, а утром в 9.00 уже назначал первую встречу с клиентом, хотя никто никогда не проверял, когда начинается и заканчивается его рабочий день. У Алексея было намного больше проблем с другими представителями, и он интересовался делами Сергея лишь когда приходило время выписывать ему очередную премию по итогам месяца...

Эти самые премии и были практически тем единственным, что не вполне устраи­вало Сергея в его «партнерстве» с компанией Lora.

Сама система оплаты труда в коммерческой службе была весьма сложной и запутанной. Сотрудник коммерческой службы получал фиксированную часть зарплаты за то, что он просто приходил на работу. Кроме этого, при условии выполнения индивидуальной программы продаж, сотрудник получал премию: при выполнении 100% программы - 100% премии, 120% - 120%. Даже при выполнении программы продаж на 90% работнику выплачивалась премия в размере 70%. Фиксированная зарплата и премия составляли примерно одинаковые части. Иногда премия разбива­лась на две части, например. половину составляло выполнение программы, а половину - достижение поставленных задач в области мерчандайзинга. Иногда руководи­телю представительства выделялся бюджет для достижения неких актуальных приоритетов компании - тогда представитель имел возможность получить дополнительную премию. Ежегодно представитель, проработавший в компании больше года, участвовал в прибыли компании, то есть получал дополнительные выплаты, приблизительно равные месячному окладу. Расчет зарплаты и премии производился в так называемых пунктах, размер которых периодически индексировался в зависимости от инфляции и уровня прибыли компании.

Помимо прямых выплат торговые представители имели и другую часть компенсационного пакета. Представителю практически в бесконтрольное пользование предоставлялась служебная машина, которая была полностью застрахована и обслуживание которой полностью брала на себя компания. Ежемесячно представитель получал бесплатную продукцию компании (парфюмерно-косметические средства) на весьма значительную сумму, реальное использование которой тоже никто не контролировал. Также предоставлялась медицинская страховка высокого уровня, компенсация питания, оплата мобильного телефона, оплата ежемесячного однодневного обуче­ния в Москве и другие незначительные льготы.

Одним словом, оценить размер получаемого вознаграждения конкретного сотрудника в конкретный месяц было очень сложно. Во-первых, выполнение плана продаж не всегда полностью зависело от усилий представителя, особенно в случае Сергея. Он работал с крупными клиентами, российскими предприятиями, которые «планировали» закупки в соответствии со своими финансовыми возможностями и своеобразным представлением о законах развития бизнеса вообще. Поставки и отгрузки часто срывались по вине клиентов - выполнение плана торговым представителям было сложно спрогнозировать. Во-вторых, невозможно было предвидеть изменение уровня так называемого пункта, который менялся Москвой раз в 3-4 месяца на 10-15%. В-третьих, невозможно было оценить стоимость нематериальных выгод, таких как использование автомобиля или мобильного телефона в личных целях и т. п.

Сергея, человека системного по натуре, естественно Пугала неопределенность и совершенная непредсказуемость того, какую зарплату он получит в следующем месяце. Через несколько месяцев работы в компании, он понял, что фактически не мо­жет планировать свои доходы, что он мог делать раньше, получая фактически в два раза меньше.

Самое обидное заключалось в том, что, работая на позиции менеджера по ключевым клиентам, Сергей действительно не мог повлиять на результаты своей работы. Простой представитель, как, например, Максим, с которым он чаще прочих общался в последнее время, имел гораздо большее влияние на ситуацию. В конце месяца ему лишь стоило приложить небольшое усилие, чтобы выполнить программу не на 90, а на 100%. Максим работал напрямую с 30 магазинами и мог найти среди них такой, который купил бы продукции немного больше, чем ему реально было необходимо. В удачные месяцы Максим мог «притормозить» своих клиентов и выполнить ровно 120%, чтобы в следующем месяце не столкнуться с «перегрузом» клиентов. Максим занимался строительством новой квартиры и с уверенностью говорил о своих планах.

Между тем прошло полгода, и Алексей начал готовиться передавать дела. Действительно, он был уверен в том, что Сергей станет хорошим руководителем представительства, знакомым не понаслышке с основными игроками на рынке Петербурга и имеющим хороший опыт работы представителем в Schwepps. Алексей был уверен и в том, что Сергею удастся успешно руководить командой, он пользовался большим авторитетом и уважением у торговых представителей, хотя и был несколько замкнут. Кроме того, жена Алексея, оставшаяся в Москве, ждала ребенка и поторапливала мужа с возвращением в первопрестольную.

В июне 1999 года в город с очередным визитом приехало высокое руководство. Санкт-Петербург несколько отставал по развитию от других регионов страны - эта причина была официальным поводом для визита. Неофициальным же были белые ночи, увидеть которые мечтал недавно переведенный в Россию из Парижа генеральный директор компании. Результаты визита были неоднозначны - дирекция выя­вила огромный потенциал быстро развивающегося города и выделила 2 дополни­тельные ставки торговых представителей для северной столицы. Результаты работы Алексея были оценены как воодушевляющие, вследствие чего Алексею было насто­ятельно предложено остаться работать в Питере.

В компании Lora не принято отка­зываться от настоятельных рекомендаций высшего руководства, поэтому в течение следующего месяца Алексей перевез в Питер жену.

Прошел еще год, прежде чем Сергей окончательно перестал верить в то, что станет руководителем представительства. Собственно, не власть над коммерческой командой, теперь уже из 8 человек, привлекала его. Руководитель представительства получал фиксированную зарплату, а премией поощрялся только в редких случаях поис­тине крупных достижений. Алексей получил, наконец, предложение вернуться в Москву на позицию директора региона Урал-Сибирь. А в Питер прислали нового шефа - Евгения Сидорова из мурманского представительства компании.

Три месяца спустя Сергей Иванов уволился из компании Lora по собственному желанию. Возможно, он проработал бы дольше, однако случайно увидел в газете объявление о наборе менеджера по работе с ключевыми клиентами в компанию Nesse. Он прошел собеседование с необычайной легкостью человека, довольного жизнью и работой. Предложение компании Nesse, которое не заставило себя ждать, поразило его своей привлекательностью.

Оставаясь, фактически, на аналогичной позиции, Сергей получал в подчинение 12 человек торговых представителей. Компенсационный пакет состоял из зарплаты, которая была почти в 2 раза выше, чем сумма фиксированной части в компании Lora.

Зарплата была полностью фиксирована и выплачивалась в рублях. Сотруднику, как и на прежнем месте работы, предоставлялась машина и медицинская страховка. Сер­гей согласился не раздумывая. Давняя мечта о планировании доходов осуществлялась. Сергей отказался далее от корпоративной поездки в Египет, организованной компанией Lora, чтобы поскорее приступить к работе в Nesse.

Еще через три месяца руководителем представительства компании Lora в Питере стала Анна, единственная девушка, которая пережила с компанией Lora кризис. Мак­сим, претендовавший на это место после ухода Сергея, послал свое резюме в компа­нию Nesse, что настоятельно рекомендовал ему Сергей все эти три месяца. «Приходи, - говорил Сергей, - мне здесь одному скучновато. Знаешь, не хватает нашей гонки за удачей, все прописано, выше головы не прыгнешь».

Как и Сергей, Максим успешно прошел собеседование и уже планировал писать заявление об уходе, когда ему позвонили из отдела персонала компании Nesse, чтобы сообщить об отказе в приеме на работу. Обескураженный Максим попросил объяс­нить причину. «Извините, но у нас уже есть негативный опыт приема на работу со­трудников из компании Lora. Нам кажется, что мы не сможем заинтересовать Вас нашей системой оплаты труда».

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

3. Лукьянчикова Т. Новые подходы к оплате труда работников бюджетной сферы и государственных служащих // Управление персоналом. – 2008. - №3. – С.68-72.

4. Трудовой кодекс: офиц. текст: с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

5. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

6. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416с.

Цель: научить студентов принимать эффективные решения, связанные с мотивацией труда персонала.

Теоретические сведения.

Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять ее.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Мотивация –это процесс побуждения себя и других кдеятельности для достижения личных целей и целей организации.

В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника».

С развитием промышленной революции, благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем больше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Ярким представителем применения в управлении психологических мотивов был Элтон Мэйо. Он приобрел себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250 %, тогда как на других участках она составляла 5–6 %. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд мало уважаем. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка значительно возросла.

Первым крупным исследованием поведения работника на рабочем месте стала серия экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на предприятии «Westemelectric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным результатом исследований стал тот факт, что впервые в истории менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»:

социологи и психологи заинтересовались проблемами производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание средств на жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние на то, чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

Функция мотивации основывается на существующей теории мотивации. В той или иной мере общая теория мотивации изучает потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение.

Порядок выполнения:

1. Внимательно прочитайте условия задания.

2. Ответьте на вопросы.

3. Запишите выводы.

Задание теоретическое. Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и совладельцем приватизированного предприятия «Кемеровский мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объем этих продаж рос на 15–20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Корнилов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивирование и обязательства работников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге, все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они взаимодействуют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

П.И. Корнилов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве;

Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их;

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения;

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания;

Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы;

Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика П.И. Корнилова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Кемеровском мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

5. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Задание практическое . Основы мотивации

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотивов для следующих лиц:

вас лично на работе (в учебной аудитории):

квалифицированного рабочего:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

служащего в конторе профессионала (врача, юриста, преподавателя):

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

неквалифицированного работника:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

Контрольные вопросы:

1. Что такое мотивация труда и каковы ее критерии?

2. В чем различие между индивидуальной и групповой мотивацией?

3. Какие группы работников существуют в зависимости от мотивации и способностей?

4. Как определяются степени личностного воздействия руководителя?

5. Каковы основные правила работы с группой?

Практическая работа № 6.

МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Ответ: Мотивационная политика Романова наилучшим образом и в высокой степени удовлетворяет потребности своего персонала по пирамиде Маслоу, а именно:

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности (на данном предприятии они выражаются регулярной оплатой труда в виде денежного эквивалента (денег), на которую работник может удовлетворить свои потребности в еде и т.д).
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию (мясокомбинат работает на формальной основе, т.е. имеет полный соцпакет)
Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки (сотрудник фирмы чувствует себя частью данного общества (коллектива), общается каждый день и т.д.)
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании (Романов делегировал свои полномочия сотрудникам, дал им самостоятельно решать некоторые задачи, тем самым показал свое уважение к персоналу фирмы, дав проявить им свою компетентность).
Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности (Романов создал на предприятии высокую степень мотивированности персонала тем, что позволил им реализовывать свои возможности)

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
Ответ: Романов ввел на предприятии новую систему оплаты труда, названную «разделенное участие в результатах работы мысокомбината», т.е. работник знает, что ожидает его за хорошо выполненную работу и стремится к этому.

Мотивационная теория ожиданий В. Врума

– степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.
Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.
Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.
Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.
Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

3. Желали бы Вы работать на Подмосковном мясокомбинате?
Ответ: Да.
Я считаю, что на данном предприятия созданы достойные условия для труда:
1. Гибкая система оплаты труда (не только оклад, но и определенный %)
2. Возможность карьерного роста.
3. Благоприятный психологический климат.
4. Возможность обучения, переквалификации работников.
5. Демократический стиль руководства на данном предприятии.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?
Ответ: Да он концентрировал, т.к. шла речь, например, о принятии сотрудниками решений по графику работы, заменялось оборудование на новое и удовлетворенность трудом была высока.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотиваторами".
Гигиенические факторы Герцберга:

политика фирмы и администрации;
условия работы;
заработок;
межличностные отношения начальников с подчиненными;
степень непосредственного контроля за работой.

Мотиваторы по Герцбергу:

успех;
продвижение по службе;
признание и одобрение результатов работы;
высокая степень ответственности;
возможности творческого и делового роста.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы.

По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".
Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения,
Если менеджер дает возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.
Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.
По теорий Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.
Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Ответ: материальная вознаграждение основывается на выплате фиксированного процента «доналоговой» прибыли, который делится каждые 6 месяцев между всеми работниками предприятия и + индивидуальное участие в разделенной прибыли.
Нематериальное вознаграждение – возможность самореализации сотрудника.

Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства.

Ответ: Да возможен.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации?

Ответ: 1. конфликт между управляющими и управляемыми в рамках данной организации (Ирина обратилась к Алексею Петровичу – директору фирмы, он ей дал понять чтобы она не вмешивалась в это дело)
2. конфликт между рядовыми сотрудниками (Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос)

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
Межличностные конфликты – это конфликты между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия. Причины таких конфликтов – как социально-психологические, так и личностные, собственно, психологические. К первым относятся: потери и искажения информации в процессе межличностной коммуникации, несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей, различия в способах оценки деятельности и личности друг друга и пр., напряженные межличностные отношения, стремление к власти, психологическая несовместимость.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.
1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.
2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за <несправедливого> распределения заданий; между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.
3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.
4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона?
Ответ: Да имеется, она выражается в том, что и начальник и коллеги предложили Ирине уладить ситуацию, закрыв глаза в пользу фирмы.
Конструктивная сторона межличностных конфликтов состоит в том, что они могут вести к прояснению взаимоотношений между сторонами и нахождению способов улучшения как поведения, так и личностных качеств участников конфликта.

Конструктивные последствия межличностных конфликтов могут проявиться, например:
в создании общности людей, причастных к решению проблемы; - в расширении сферы сотрудничества на другие области;
в том, что скорее происходит процесс самосознания, прояснения собственных интересов и интересов партнера.

Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие?

Ответ: Да

Внутриличностный конфликт (Ирина не знает как поступить, у неё конфликт со своей совестью)
Вертикальный и горизонтальный.

Можно выделить 5 уровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.
Внутриличностный конфликт случается внутри одного человека, и чаще всего связан с тем, что человек хочет достичь взаимоисключающих целей. Или его система взглядов оказывается несостоятельной в каких-либо ситуациях. Конструктивное разрешение внутриличностных конфликтов является актом истинного творчества, а сам конфликт – движущей силой роста личности. Слишком большие, неразрешимые внутриличностные конфликты приводят к неврозам. Когда человек не решает никакие конфликты, его ничто не волнует, развитие его останавливается.
Про межличностный конфликт вам надо будет почитать дома, но мы и здесь уже достаточно об этом говорили. В межличностном конфликте участвуют два или более человека.
Внутригрупповой конфликт не является суммой межличностных конфликтов. Как правило, о внутригрупповом конфликте говорят, когда сталкиваются интересы различных частей группы или даже всех ее участников. Когда может возникнуть такой внутригрупповой конфликт? Например, при смене руководства. Или при появлении неформального лидера. Или при появлении небольших группировок – так называемой, групповщины. Такой конфликт может основываться на профессионально- производственных разногласиях (как при разработке нового продукта), социальном расслоении (руководители и персонал), эмоциональном отношении к труду («лентяи» и «трудяги»).
Внутриорганизационный конфликт очень трудно отделить от внутригруппового. О нем можно говорить, когда конфликт стал характерной чертой организации. В таком случае ошибки кроются, скорее всего, в самой структуре организации, в системе распределения власти и полномочий. Структуры власти и особенности управления могут нести в себе больше или меньше конфликтов, быть более или менее внутренне противоречивыми. Задача менеджера – сделать систему наименее противоречивой и конфликтной по своей сути (например, не допускать, чтобы было два начальника у одного подчиненного).
Уровни конфликта.
Можно говорить о нескольких уровнях конфликтов в организации. Уровни показывают между кем происходит конфликт. Конфликты между различными уровнями управления называется вертикальными. Например, совет директоров (или собственники) могут быть в конфликте с топ-менеджерами. Топ-менеджеры - в конфликте с линейными.
Конфликты между равными по статусу частями организации, например, функциональными подразделениями называются горизонтальными. К этой же категории можно отнести конфликты между сотрудниками одного уровня. Линейно-функциональные конфликты - это конфликты между линейными руководителями и специалистами.

Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован кажд ым из участников событий?

и т.д.................

Если бы я оказалась перед выбором, на какого начальника работать, то без сомнения выбрала человека с большими потребностями в достижениях.

Я считаю, что готовность и желание человека выполнять свою работу, внутреннее стимулирование, желание добиваться поставленных перед собой целей являются одними из ключевых факторов успеха. Работать на человека с потребностями в достижениях – значит осознавать, что все, что он имеет – только его заслуга, личные достижения, собственный труд и упорство. Следовательно, такой начальник будет только поддерживать и поощрять работников, их желание работать, творить, создавать. Он заинтересован замотивировать своих сотрудников, обеспечить их обучение и переподготовку, т.к. он знает, что от этого во многом зависит процветание и будущее компании.

Начальник с большой потребностью во власти не будет интересоваться мотивами и желаниями сотрудников. Им придется выполнять только его указания, они не смогут творчески развиваться, так как будут полностью зависеть от начальства.

Мне кажется, что близкие связи с начальством – не лучший вариант, ведь намного интереснее добиваться личного успеха самостоятельно, не прибегая к помощи близких, хотя это и не так просто.

2. Ситуация для анализа «Мотивация работников мясокомбината»

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова
удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Мотивационная политика Романова удовлетворяет потребностям из иерархии Маслоу следующим образом:

А)физиологические потребности: - на их удовлетворение направлена хорошо организованная система оплаты труда. В рамках этой системы фиксируется процент доналоговой прибыли делился каждые 6 месяцев между всеми работниками предприятия. эти потребности работников абсолютно удовлетворены.

Б)Потребности в безопасности и уверенности в завтрашнем дне - на их удовлетворение направлены следующие меры: высокая, стабильная заработная плата, участие в разделённой прибыли; индивидуальная система проверки качества продукции самими работниками. Эти потребности удовлетворяются на 100%.

В)социальные потребности – удовлетворяются за счёт чувства принадлежности каждого работника к организации, также за счёт чувства социального взаимодействия в данной организации. Эти потребности удовлетворяются полностью.

Г)Потребности в уважении – удовлетворяются за счёт участия каждого работника в процессе производства, внедрении инноваций самими работниками, разработка новой системы оплаты труда, внедрении новой системы оценки трудовой деятельности каждого работника. Эти потребности удовлетворяются полностью.

Д)потребности самовыражения – удовлетворяются за счёт внедрения системы участия работников в принятии решений относительно качества продукции, внедрения новых технологий в производство, оценки уровня выполнения работы каждым работником;

Относительно отбора, подготовки и оценки работников, относительно графика работы, бюджета, измерению качества и обновлению оборудования. Эти потребности удовлетворяются на 100%.

2.Объясните успех политики использования мотивационной теории ожи­дания.

Успех политики использования мотивационной теории ожиданий заключается в следующем: руководители предприятия установили твёрдое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение дается только за эффективную работу. Менеджеры сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушилиим, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

3.Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте
свой ответ.

Мы бы хотел работать на подмосковном мясокомбинате, т.к.:

1) здесь существует очень эффективная система мотивации работников

2) здесь очень хорошие условия для самореализации

3) здесь всё зависит от наших способностей, знаний, навыков и нашего желания

4) здесь очень благоприятный организационный климат

5) справедливая система оплаты труда

4.Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на
мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

Романов концентрировал своё внимание как на гигиенических факторах, так и на мотивационных.

Гигиенические:

1) политика его фирмы была направлена не улучшение условий работы

2) был назначен заработок, соответствующий вкладу работника в общее дело

3) контроль со стороны других работников

Факторы мотивации:

1) высокие шансы для продвижения по службе

2) всеобщее признание и одобрение результатов работы

3) высокая степень ответственности каждого работника

4) возможности творческого и делового роста для всех работников

5.Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграж­дения.

Существующая система вознаграждения на мясокомбинате эффективна и прогрессивна. Индивидуальное участие в раздельной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым работником. Таким образом, работники получают заработную плату, соответствующую их вкладу производственный процесс. Эта система пробуждает работников к большей самоотдаче на рабочем месте.

6.Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предпри­ятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Мы считаем, что подобная мотивационная программа могла быть использована на предприятиях различных отраслей с большим успехом, т.к. решающее значение имеет не вид отрасли, а ключевые элементы этой программы, такие как:

1) участие работников в процессе принятия решений

2) контроль за процессом производства со стороны работников

3) прогрессивная система оплаты труда.

3 Ситуация для анализа «Мотивация в Альфа-банке»

Какова характеристика системы материального стимулирования «Альфа-банка»?

1) разработка минимальных и максимальных границы вознаграждения для всех должностей в подразделениях одной подгруппы

2) утверждение на основании этих границ для каждого подразделения банка фонда заработной платы

3) ориентация на каждого работника

4) ориентация на изменения условий рынка труда

5) постоянная корректировка границ вознаграждения и фактической зарплаты.

6) материальное вознаграждение за победу в конкурсе между региональными подразделениями

7) разработана система неденежных материальных стимулов:

Полная медицинская страховка

Установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кратой

Выдача в пользование персонального автомобиля.

- связь с бизнес процессами

Опишите систему морального стимулирования, Какие формы морального стимулирования по вашему мнению, являются наиболее эффективными? Почему?

1) разработана система корпоративных кругов банка

Ранжирование работников на 3 корпоративных круга по уровню должностной иерархии

Предоставление компенсационного пакета

Выдача корпоративных значков, выполненных из драгоценных металлов

2) награждения по итогам регионального конкурса:

Выдача дипломов

Присвоение звания «Лучший филиал года»

Деловое поощрение

Освещение в корпоративной газете «Альфа-навигатор»

Обучение корпоративное (семинары, стажировки и т.д.), не корпоративные (конференции Зап.Стран)

Наиболее эффективным проявлением морального стимулирования, как мне кажется, создание 3 корпоративных кругов. Это мероприятие рассчитано на большой круг участников, подогревает здоровую конкуренцию, а следовательно, ведет к большей результативности труда. Каждый сотрудник находясь в определенном круге чувствует свою значимость и надобность, не говоря уже о статусе, а если статус, то соответственно и з/п, что тоже не мало важно.

Каким образом и в какой степени мотивационная политика «Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А.Маслоу?

- Самовыражение -Признание, самоутверждение -Причастности и принадлежности - Безопасность

- участие специалистов банка в международных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых ведущими западными обучающими и консультационными компаниями. - проведение корпоративного тренинга-семинара для секретарей «Психология делового общения. Делопроизводство» - проведение конференций руководящего состава - предоставление большой степени самостоятельности работникам - реализация «Концепции организации комплексной системы обучения работников ОАО «Альфа-Банк». - стажировка специалистов региональных подразделений банка -создание корпоративных кругов - проведение круглых столов (семинары-совещания по функциональным направлениям) - медицинское страхование

Основываясь на теории мотивации Ф.Герцберга, выделите «гигиенические факторы» и «мотиваторы», используемые «Альфа-банком». Каковы они?

Является ли конкурс между региональными подразделениями банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ.

Безусловно, конкурс между региональными подразделениями банка является мотивирующим фактором, так как, прежде всего, служит стимулом к успешной работе самих подразделений. Рамки соревнований заставляют каждое подразделение и каждого работника раскрывать свой потенциал и работать в полную силу.

Каким образом система обучения работников ОАО «Альфа-банк» влияет на мотивацию труда?

Система обучения работников ОАО «Альфа-банк» дает работникам возможность повысить свою квалификацию, обучиться новым навыкам, обменяться опытом. Все это помогает работнику утвердиться в себе, развить желание к работе и достижению поставленных внешних и внутренних задач. Именно вера в себя, осознание своей значимости и компетентности стимулируют работника приступить к своей деятельности с новыми силами.

Возможен ли успех подобной мотивационной программы в небольших организациях, других отраслях?

Подобная мотивационная программа может быть с успехом реализована и в небольших организациях, и также в других отраслях. Но, конечно, важно учитывать масштабы предприятия, возможности и в соответствии с этим выбирать соотношение материальных и моральных мотивов, выбрать конкретные формы мотивов, применять индивидуальный подход к работникам.

4 Ситуация для анализа «Кому платить?»

На наш взгляд, для оптимального решения данной проблемы необходимо выступить на совете директоров и предложить разработать компромиссный план, который будет разделять бонусы между руководством и рабочими.

Соотношение бонусов должно быть в большей степени реализовано в пользу работников, которые непосредственно участвуют в основной деятельности. В случае отказа от собственного обещания в виде выплаты премий руководство может полностью демотивировать работников, снизить основные показатели эффективности работы, увеличить текучесть кадров.

Это будет наиболее рациональным выходом из сложившейся ситуации, так как:

1) сохранятся ожидания работников по поводу того, что усилия в конечном счете дадут желаемый результат;

2) не пропадёт желание работников к успешному выполнению своей работы;

5) улучшатся межличностные отношения между руководителем и работником.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. М.В. Ломоносова

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

ДЗ: Мотивация деятельности

Выполнила студентка 304 группы Гаврилова Кристина Валерьевна

Москва

2010

Ответы на вопросы

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Мотивационная политика Романова в большей степени направлена на удовлетворение вторичных потребностей человека.

Потребность в уважении, соучастии : люди стали работать в группах, стали принимать участие в принятии решения, отвечали за отбор, подготовку, оценку и увольнение работников, то есть появилось ощущение своей значимости.

Потребность в самовыражении : каждый принимает участие в управлении организацией, может изобрести и разработать новую технологию, новая система оплаты по результатам способствует раскрытию возможностей каждого сотрудника.

1. Объясните успех политики использования мотивационной теории

ожидания.

• Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Людям говорят, что вы от них ожидают, тем самым влияя на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивируя их.
• Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

1. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

Романов обратил внимание и на факторы «здоровья» и на мотивационные факторы.

Факторы «здоровья»: изменились политика компании и методы руководства, улучшились отношения в коллективе, заработная плата стала зависеть от личных результатов.

Мотивационные факторы: люди почувствовали себя значимыми, получили признание, теперь наивысший уровень выполнения работы каждым случит и его интересам, и интересам предприятия, а главное люди связывают себя с компанией и результаты ее деятельности связывают со своим вкладом, своей работой.

1. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Заработная плата складывается из постоянной и переменной части. Переменная часть вознаграждения формируется по результатам труда и выплачивается раз в полгода.

1. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Возможен, так как люди принимают участие в принятии решения, вовлечены в управление организацией, чувствуют свою необходимость и связывают свои личные интересы с интересами компании.

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов

для следующих лиц:

вас лично на работе:

1. чувство удовлетворения от проделанной работы

2. признание, уважение

3. карьерный рост

4. повышение заработной платы

5. повышение условий труда

квалифицированного рабочего:

1. карьерный рост

2. признание в компании

3. повышение заработной платы

4. дополнительные льготы

5. чувство достижения

служащего в конторе:

1. благоприятные рабочие условия

2. разнообразие в деятельности

3. похвалы

4. свободное время

5. повышение заработной платы

профессионала (врача, юриста, преподавателя):

1. познание нового

2. чувство, что выполняешь что-то нужное обществу

3. статус

4. хорошие отношения в коллективе

5. возможность проявить свою индивидуальность

неквалифицированного работника:

1. повышение заработной платы

2. возможность обучения

3. благоприятные условия труда

4. перевод на другую работу

5. наличие свободного времени

Лист желаний

Вещи, которые вам хочется получить в жизни	Какую потребность (потребности) данное желание может удовлетворить?	Какая мотивационная теория лучше объясняет выбранные вами потребности?
Краткосрочные желания: 1) закончить бакалавриат МГУ с красным дипломом 2) Поступить в магистратуру	Потребность в уважении. Потребности развития. Потребность в успехе.	Теория Макклелланда. Теория ожиданий.
Долгосрочные желания: 1) устроиться на престижную, перспективную работу 2) создать семью	Потребность в самоутверждении, самовыражении. Потребность в уважении. Потребность в успехе. Потребность в любви. Потребность в причастности.	Иерархия потребностей Маслоу. Теория мотивации К.Альдерфера. Теория Макклелланда.

Предыдущая статья: Кто продает им еду и напитки? Следующая статья: Мойка в гараже: как правильно все сделать