Лидерство и стили управления. Лидерство в управлении

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства. Каждый менеджер прекрасно понимает, что по мимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые помогают решать проблемы, искусство деловых коммуникаций, взаимоотношений с подчиненными, понимание ими намерений и позиции менеджера. Все это соединяется в проблеме лидерства, которая волнует многих исследователей управления. Проблема лидерства и на Западе и у нас приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении, усложнением в управлении и усилением его зависимости от факторов и ценностей человеческих отношений.

Лидерство – это условие формирования, появления и существования авторитета менеджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств.

Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, лидерство – это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Это признание строится, как правило, независимо от того, имеет или нет этот человек полномочия на управление.

Лидером может быть каждый, которого признает коллектив в качестве такового.

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают менеджеру стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого уровня управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо противоборство и противостояние их, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, от менеджера и самого неформального лидера.

Если начнут действовать амбиции, скрытые личные интересы, у менеджера самолюбие и амбиции, а у неформального лидера стремление к формальному закреплению своего лидерства, стремление к полноте власти, тогда возникает, как правило, тяжелый конфликт, в который оказываются втянутыми все сотрудники и который снижает эффективность управления или даже вообще разрушает систему управления.

Гармония формального и неформального лидерства в значительной мере зависит от мотивации лидерства. Возникает вопрос: а всегда ли необходимо и полезно мотивировать лидерство? Если исходить из того, что лидерство – это объективное явление в человеческих отношениях, которое так или иначе, в той или иной мере всегда существует в любом коллективе, то не надо стараться искусственно исключать лидерство и его проявление. Менеджеру надо стремиться к завоеванию лидерства, посредством которого он подкрепляет свои полномочия, но при этом и не ограничивать возможности возникновения неформального лидера, напротив, мотивировать его возникновение и стремиться установить с ним хорошие взаимоотношения, как с лидером, помогающим делать общее дело.

Стиль управления – это обобщающая характеристика менеджмента, которая отражает истоки деловых взаимоотношений в коллективе, те подходы к реализации функций управления, которые определяются деятельностью менеджера. Стиль управления – это взаимодействие приоритетов и ориентиров в деятельности менеджера и персонала управления, это совокупность отношений к людям, отношений к делу, организации индивидуальной деятельности, образ менеджера. Стиль управления – это то, из чего складывается лидерство, потому что именно в реализации определенного стиля управления возникает лидерство в качестве комплекса таких признаков, как уважение, признание и авторитет.

Лидерство – это способность убеждать людей в своих способностях управлять. Лидерство построено на добровольном признании за человеком возможностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами.

Полномочия менеджера или положение менеджера еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение менеджера открывает возможность появления лидерства, его реализации. Но не каждый менеджер автоматически становится лидером.

Следует иметь в виду, что лидерство и популярность отличаются друг от друга. Популярность можно создать искусственно, но лидерство проявляется как одно из качеств управления, объективно сопровождающее всякое управление. При этом возможно существование антилидерства, которое может проявляться в пренебрежении авторитетом сотрудников и персонала, возникновении общей и устойчивой неприязни к менеджеру со стороны коллектива, в противодействии его решениям. Подхалимство, развитое в достаточно больших масштабах, тоже можно рассматривать как антилидерство, потому что в условиях подхалимства не подлинного уважения к менеджеру, как нет и почвы для проявления неформального лидерства.

Для менеджера степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способности убеждать и воодушевлять людей.

Лидерство менеджера можно оценить по его сотрудникам, персоналу, который он подбирает и с которым он работает. Их отношения между собой и их подлинное отношение к менеджеру являются главными показателями лидерства менеджера – признают ли они лишь полномочия своего руководителя или в их отношении проявляется признание его квалификации, понимания интересов, уважение, позитивная оценка человеческих качеств: в какой мере они желают подражать его стилю работы и поддерживают этот стиль в своей деятельности.

Лидерство не следует путать с силой характера или личным энтузиазмом. Возможно, и очень часто это бывает, что человек с сильным характером не становится лидером, хотя может быть и не плохим менеджером. Чрезмерно сильный характер может рождать опасения служащих к менеджеру, дистанционность между ними, а личный энтузиазм не всегда убеждает и воодушевляет. Все зависит от того, на что направлен этот энтузиазм и как он проявляется в реальной деятельности, как он подтверждается реальными успехами. Какие качества способствуют лидерству?

Нет менеджера, который не стремился бы к лидерству, но для того чтобы реализовать это стремление, необходимо знать, что определяет лидерство, от чего оно зависит. Всю совокупность факторов лидерства можно разделить на следующие группы: факторы личности менеджера, факторы группы или коллектива, в котором он работает, и характер управленческой деятельности, которую он осуществляет.

Если говорить о личности менеджера, то его лидерство определяется следующими факторами: образованием, культурой, профессиональной квалификацией, жизненным опытом, отношением к работе, отношением к людям, жизненной позицией (оптимизм, уверенность и пр.), самоорганизацией.

Известно, что один и тот же человек может быть лидером в одном коллективе и не проявлять лидерских качеств в другом. Все зависит от обстановки, в которой он работает, наличия личностей с более явными лидерскими качествами, ожиданий лидерства, социальной структуры коллектива и условий ее деятельности. Кроме этого, также от фактора цели деятельности. По одной цели возможно проявление лидерства для данного человека или менеджера, по другой это оказывается невозможным.

В различных коллективах разные качества человека определяют отношение к нему. В одном коллективе справедливость и требовательность менеджера может цениться весьма высоко, но в другом это не является главной ценностью.

Характер деятельности человека также определяет возможность появления и проявления лидерских качеств. Сюда относятся такие факторы: как уровень управления, особенность объекта управления область деятельности, соответствие образования профессиональной квалификации и реальной деятельности, цели и мотивация деятельности.

Важным фактором лидерства являются и коммуникативные навыки, которые проявляются в умении передавать идеи, воодушевлять на их воплощение, понимать людей и учитывать их интересы. В области интеллекта важным фактором являются вербальные способности человека. Ведь управление формальное или неформальное – это всегда принятие решения, которому предшествует большая интеллектуальная работы по выбору вариантов действий.

Стиль управления – это не только характеристика деятельности менеджера, это общая характеристика управления как такового. Стиль – это и лидерство, и методы управления, и организация деятельности, и отношение сотрудников и персонала к целям управления.

Стиль управления – это многокомпонентная характеристика управления, отражающая общую атмосферу управленческой деятельности, возникающую из позиции менеджера относительно целей, средств и возможностей их достижения, отношения к персоналу, системы ценностей и деловой активности.

Стили управления могут быть различными, поэтому необходима их классификация, которая способствует их оценке, пониманию и сознательному формированию наиболее эффективного стиля управления.

Хорошим стилем управления является такой стиль управления, при котором каждый работник чувствует свою необходимость и ценность, имеет возможность для реализации своих способностей и достижения своих интересов. Но хороший стиль еще не означает идеальный. Существует множество хороших стилей и все они различны. Да к тому же само понятие хорошего стиля весьма относительно, в одних условиях этот стиль может быть хорошим, в других – плохим. Например, стиль управления, приемлемый и успешный в условиях стабильного управления и наоборот.

Стиль это характеристика, которая определяется не только позицией менеджера и другими факторами указанными выше. Но это изменяющаяся по ситуации характеристика. Совершенно естественно, что при возникновении ситуации критического типа стиль не может оставаться неизменными он находится в зависимости, как от ситуации, так и от этапа развития.

Каждому менеджеру необходимо анализировать собственный стиль правления, видеть причины его формирования и сознательно регулировать. Ошибочно мнение, что стиль отражает только особенности личности менеджера. Стиль может и должен сознательно формироваться и развиваться, т.е. изменяться в соответствии с изменением условий управления, ситуации, персонала и пр.

В традиционных классификациях выделяют три вида стиля управления: автократический, либеральный идемократический .

Автократический стиль характеризуется использованием в качестве средств воздействия потребностей и интересов низкого уровня, повышенным вниманием к личности руководителя или менеджера, достаточно высокой концентрацией полномочий в его руках, формальным отношением к человеку и апелляцией к низменным потребностям, исполнительством как требованием менеджера, повышенным контролем деятельности и усилением ответственности, культивированием личности менеджера

Причиной возникновения автократического управления является позиция менеджера относительно человека и его деятельности: для того чтобы иметь успех, надо заставить человека трудиться, лучшим способом для этого является четкое исполнение распоряжений менеджера и повышенная ответственность исполнителя, которые обеспечиваются тщательным контролем и страхом перед менеджером.

Демократическое управление определяется пониманием менеджера того, что человек способен трудиться весьма производительно, если знает, во имя чего он трудится, каких целей желает достигнуть менеджер, если участвует в формировании и определении этих целей, если имеет возможность реализовать свою инициативу, свои способности, если имеет определенную самостоятельность в своей деятельности, если пользуется доверием и свободен от мелочного контроля.

Причинами возникновения демократического стиля управления являются новые условия развития, связанные с изменением образовательного и квалификационного уровня персонала, изменением системы интересов и ценностей человека в процессе социального развития, усложнение проблем достижения эффективного управления в современных условиях научно-технического прогресса, психологическое усложнение личности, вызванное процессами урбанизации и технизации жизни, изменением ритмов жизни, социальными условиями существования и развития. Потребность участвовать в управлении, иметь большую самостоятельность, на основе которой проявлять и развивать свои способности, сегодня проявляется наиболее строго и требует новых подходов к управлению. Демократический стиль оказывается наиболее приемлемым вообще и наиболее эффективным в частности.

Демократический стиль – это познание, учет и использование власти коллектива, управление, построенное на человеческом факторе, децентрализованное управление, стремящееся использовать в минимальной степени методы принуждения и в максимальной степени методы мотивации доверием, участием, самостоятельностью, поощрения инициативы и активности, методы убеждения.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения принимаются группой самостоятельно или активно действует неформальный лидер.

Либеральный стиль может быть эффективным в условиях высокой зрелости персонала, явной общности целей деятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы уверенности и доброжелательства, царящей в группе. Худшее проявление либерального стиля управления – это позиция менеджера, которую можно сформулировать тремя С – «само собой сделается». Такой стиль управления часто называют попустительским стилем, который может привести к разрушению системы управления, к дезорганизации деятельности. Есть условия, когда такой стиль становится опасным.

Нередко классификацию стилей управления строят на различии отношений менеджера к людям и производству, в его организационно-технологических параметрах.

Таким образом:

Лидерство облегчает решение многих проблем, повышает эффективность управления.

Стремление к лидерству естественно, достижение лидерства нелегко.

Лидерство и культура неотделимы в современном менеджменте.

Стиль управления надо формировать. Это результат усилий, а не характера и условий.

Отношение к человеку является определяющим в лидерстве и стиле управления.

В современном менеджменте существуют разные типы лидерства. Их классифицируют по стилям, типу деятельности, направленности их влияния и т. д.

Лидерство может принимать разные формы

Понятие лидерства

Точного определения понятия «лидерство» нет. Одни говорят, что это способ влияния и управления, другие – умение одного человека мотивировать других усердно работать. Прежде всего лидерство сочетает в себе:

• силу характера;
• волю к победе;
• прекрасный дар убеждения;
• активное стремление к успеху;
• готовность нести ответственность за действия других;
• умение взаимодействовать с людьми и т. д.

Преимущества лидерства в том, что оно дает свободу действий, уважение со стороны других людей, радость от занятия любимым делом. Оно обеспечивает духовный, личностный рост. Дает человеку удовлетворение и самоуважение, потому что люди ему доверились, уверенность в своих возможностях и силах.

Лидерство проявляется в разных сферах жизни – политике, бизнесе, спорте. Это часть семейной жизни, т. к. в семье всегда должен быть лидер. Особенно важно лидерство в экстремальных ситуациях, т. к. только организующее начало (лидерство) может привести в итоге к контролю над ситуацией.

Лидер может иметь как позитивное, так и негативное влияние

Лидер – человек, который способен к анализу реальной ситуации и принятию быстрых решений. Часто от его действий зависит судьба всей команды. Он умеет распределять обязанности и функции, знает, кого и как мотивировать.

Но лидеры бывают разные по типу характера, осуществляемых действий и т. д. Поэтому их классифицируют по разным критериям.

Классификация по Э. де Боне

Британский психолог Э. де Боне в качестве критерия использует роли, которые выполняют руководители-лидеры в коллективе. По его классификации, виды лидеров существуют такие:

1. Ведущие за собой. Это те, кто любят принимать даже сложные и рискованные предложения. Они соглашаются нести ответственность за работу сотрудников. Обычно такие люди обладают врожденными лидерскими навыками.
2. Генераторы идей. Ориентируются на свои и командные задачи. Наперед изучают ситуацию и возможные риски. При принятии решений руководствуются не только своими знаниями и опытом, но и полагаются на интуицию. Их идеи креативны, необычны и не соответствуют стандартам, что часто позволяет решить тяжелые задачи.
3. Продавцы идей. Эти лидеры предприимчивы и креативны, имеют творческий тип мышления. Но часто им тяжело предпринять кардинально новые действия. Обычно они принимают решения на базе чужих идей, но перестраивают их под особенности своей команды.
4. Синтезаторы. Их особенность – умение выделять главное среди второстепенного и ненужного. Прежде чем что-либо предпринять, перечитывают множество литературы, знакомятся с разными идеями других людей. Они постоянно улучшают свои навыки управления людьми.
5. Разъяснители. Способны быстро и легко объяснять сложные вещи. Отлично умеют доносить важную информацию до членов команды.
6. Реакторы. Быстро реагируют на изменения, умеют подстраиваться под условия рынка. Активно и конструктивно критикуют действия других людей, когда уверены, что те поступают неправильно. Дают дельные, хорошие советы. В результате делают этих людей своими последователями.
7. Коммуникаторы. Их преимущество – любят общаться с людьми. Могут найти подход даже к особо сложному клиенту или сотруднику. Знают основы манипулирования. Умеют слушать и слышать. Способны проводить коучинг-сессии.
8. Исследователи. Умеют быстро и качественно обрабатывать информацию. Следят за тенденциями рынка, активно внедряют новые системы управления. Любят анализировать факты, проводить эксперименты.
9. Следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям. Могут долго изучать действия конкурентов, прежде чем принять решение. Прислушиваются к советам других, но внедряют то, что считают самым лучшим и эффективным.
10. Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать.

Классификация по функциям

Характеристика стилей лидерства по преобладающим функциям делит лидеров на подвиды. Среди них есть такие:

1. Организаторы групп или толпы. Прежде чем что-то делать, они составляют детальный план. Всегда знают последовательность решений. Умеют быстро налаживать контакты с другими людьми. Лучше всего подходят для организации мероприятий или рабочих целей в небольших группах. Получают признание благодаря постоянному оптимизму и вере в свою команду. Им доверяют, т. к. они практически всегда предлагают самый лучший выход из ситуации.
2. Творцы. Являются представителями наиболее рационального типа лидера. Характеризуются высоким уровнем активности, энергичности. Всегда знают, что им нужно и каким образом этого добиться. Умеют преодолевать барьеры. Создают сплоченный, дружный коллектив. Способны сформулировать актуальную проблему так, чтобы заинтересовать в ее решении остальных.
3. Борцы. Отличаются силой воли, крепким характером и уверенностью в своих силах. Им не страшны никакие преграды. Умеют моментально принимать важные решения. Всегда готовы атаковать, отстаивать личные и коллективные интересы. Единственный минус лидера-борца – он не всегда способен наперед предусмотреть последствия своих действий, часто импульсивных.
4. Дипломаты. Предпочитают с коллегами иметь доверительные отношения. Выбирают мягкий способ влияния. Активно задействуют навыки манипуляции, если нужно достичь важных целей. Пребывают в курсе всех событий. О своих планах рассказывают редко, пока не добьются желаемого. Умеют за короткий промежуток времени провести успешные переговоры даже с трудными по типу характера людьми.
5. Последний тип лидеров – утешители. Эти люди всегда готовы поддержать, помочь, что-то посоветовать. Им важна атмосфера в коллективе, поэтому они активно работают в этом направлении. Утешителям присуща вежливость, понимание, сочувствие, доброта и сопереживание.

Тип лидера, его характеристика и примеры

Разница между управителем и лидером

Помните, руководитель – не всегда лидер. Есть такие коллективы, где лидер неформальный, его просто избрала группа людей или сотрудников. Это означает, что лидерство имеет неофициальный характер, а руководство является проявлением формальных деловых отношений.

Управление носит социальную природу, а лидерство – психологическую. Если человек с лидерскими качествами является управителем, то эффективность работы коллектива будет очень высокой. Но если руководителем будет личность без лидерских проявлений, то продуктивность может снижаться.

Другие различия между понятиями:

• лидер обычно не управляет, не командует, а просто ведет за собой людей, а задача управителя – осуществить организацию труда;
• руководитель строит отношения в коллективе на основе регламентации прав и обязанностей, лидер – на личностных связях;
• личность с лидерскими качествами не контролирует членов команды, работа строится на доверительных отношениях, тогда как руководитель требует подчинения.

Типология стилей лидерства

Ситуация в мире постоянно меняется, что требует изменения типов лидерства и управления. Поэтому на сегодняшний день их существует большое количество. Но основные типы лидерства классифицируют по стилю, характеру и содержанию деятельности.

По К. Левину (или по стилю)

Одной из самых популярных концепций остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия немецким психологом Куртом Левиным. Каждый вид лидерства имеет свои формальные и содержательные характеристики. Формальные определяют приемы и способы управления. Содержательные характеризуют решения, которые предлагаются лидером и принимаются группой.

Директивный

Другое название – авторитарный стиль лидерства. Основан на принципах оглашения четких, точных, коротких команд, кратко и по сути. Не теряет время зря на длительные рассуждения, а быстро и эффективно действует. Может озвучивать угрозы или запреты, если участник команды делает что-то не по плану.

У него весьма неприветливый тон. Похвалы делает редко, эмоции и просьбы игнорирует. Ставит четкие критерии оценки. Это облегчает работу с командой, т. к. коллеги точно знают, что от них требуется и какое последует наказание за несоблюдение правил.

Директивный стиль руководства эффективен в таких случаях:А

• в кризисных ситуациях;
• когда ставятся конкретные задачи от высшего руководства;
• когда любая инициатива является наказуемой (нужно только придерживаться установок руководителей высшего ранга);
• в общении с некомпетентными, медлительными сотрудниками.

Он также неэффективен в долгосрочной перспективе. Не подойдет для творческого коллектива, где ценится оригинальность идей и особенность каждого сотрудника.

Демократический

Один из лучших стилей руководства. Демократический стиль лидерства предполагает тактичное поведение, объективность по отношению к сотрудникам и коллегам. Для такого лидера важен человеческий фактор, он часто идет на уступки.

Демократический тип лидерства имеет свои особенности:

1. Постоянный обмен информацией. Для этого лидера важно, чтобы сотрудники были в курсе всех событий. Но делится он той частью информации, которую считает важной. Любит устраивать совещания, где проводит мозговой штурм. Ему важно, чтобы сотрудники не боялись и умели обмениваться информацией.
2. Совещание на демократических принципах. Во время беседы высказаться может каждый желающий, а лидер озвучит свое мнение лишь в конце. Лидер знает, как разговорить сотрудника-молчуна или угомонить слишком активного подчиненного. Он терпелив, толерантен и с уважением воспринимает идеи других, даже если они полностью противоречат его суждениям. Умеет слушать. Если начинает кого-то критиковать, то делает это аккуратно и конструктивно.
3. Привлекает сотрудников к принятию решений. При демократическом стиле управления руководитель считает себя частью команды, а не отдельным ее элементом. Он часто устраивает нечто наподобие референдума, где на его решение может повлиять каждый сотрудник.
4. Очень ценит чужой труд. За отличную работу обязательно награждает своих подчиненных. Это проявляется в материальном или моральном стимулировании.

В психологии считают этот тип управления самым лучшим, т. к. сотрудники редко пребывают в стрессовом состоянии. Они менее подвержены раздражительности, депрессиям, тревожным состояниям.

Демократическая модель руководства особенно эффективна в командах, где сотрудники узкоспециализированы и являются настоящими профессионалами своего дела. Часто бывает, когда руководитель не знает, какой тип управления использовать, он отдает предпочтение демократическому.

Не следует внедрять этот стиль лидерства в коллективах, где сотрудники не заинтересованы в развитии компании. Они отличаются некомпетентностью, плохим осведомлением о положении дел на предприятии или нуждаются в постоянной мотивации. Другое обстоятельство, когда демократический метод руководства будет недейственным – кризисная ситуация, когда времени на длительные обсуждения нет.

Попустительский, или пассивный

Эта модель руководства отличается отсутствием похвал подчиненных. Между руководителем и сотрудниками формируются сугубо деловые отношения. В некоторых ситуациях активно используется делегирование основных полномочий между работниками разных отделов или должностей.

Другие концепции, на которых основан пассивный стиль управления:

• лидер есть, но его не видно(руководитель сам по себе, сотрудники – сами по себе);
• отсутствие интереса к успехам друг друга;
• работники сами обсуждают и принимают решения;
• психологический климат в коллективе неблагоприятный, что негативно сказывается на результатах деятельности творческих людей;
• в команде редко занимаются вопросом мотивации.

Такой стиль руководства не имеет положительных качеств. При нем качество и объемы работы будут низкими. Сплоченность коллектива отсутствует. Инициатива сотрудников не ценится - ее никто не принимает во внимание.

По характеру деятельности

Согласно этому критерию выделяют такие стили лидерства, как универсальный и ситуативный. Универсальный, его еще называют эталонным, предполагает, что человек одинаково действует в разных ситуациях. Ситуативный – действия руководителя напрямую зависят от конкретной ситуации.

Универсальный

Его основная цель – блестящее исполнение работы. Такие руководители сами подают подчиненным пример качественной работы.

Они стремятся к исполнению работы, не всегда желая взаимодействовать с коллегами. Дружбу заводят лишь с теми, общение с кем может принести какую-то выгоду.

Такие руководители хотят, чтобы сотрудники работали так же усердно, но очень боятся доверять им сложные задачи. Могут доделывать за ними какую-то работу. Они не вмешиваются в работу подчиненных, пока те сами об этом не попросят.

Создают условия, в которых сотрудники смогут максимально хорошо проявить себя. Могут требовать выдающихся достижений. Если подчиненный не может справиться с какой-то задачей, то ему дают другое задание.

Придерживаясь такого типа руководства, менеджеры всегда поддерживают высокий уровень профессионализма. Они демонстрируют себя высококомпетентным сотрудником и мотивируют работников становиться такими же.

Универсальный, или эталонный, стиль управления будет эффективен в таких ситуациях:

• основные работники являются высококлассными специалистами;
• ситуация кризисная, но не критическая;
• нужно руководить работой какого-то одного отдела;
• подчиненные целеустремленные, инициативные;
• необходимо добиться быстрого развития организации;
• нужно повысить профессиональный уровень особенно перспективных работников.

Его лучше не применять, если компания находится на грани банкротства или при резком снижении успешности деятельности. Такой стиль руководства лучше не задействовать, если менеджер сам не может справиться со своими обязанностями.

Универсальные лидеры ориентированы на достижение цели

Ситуативный

В этом случае руководитель ориентируется на конкретную ситуацию. Он узнает особенности организации труда разных групп подчиненных, а если коллектив небольшой (до 15 человек), то их черты характера. Отдает предпочтение работе с подчиненными, которые находятся на одном уровне развития.

Возможные ситуации:

1. Низкий уровень подготовленности работников. Требуется введение жестких правил, оглашение четких установок. Подчиненным конкретно объясняется, что от них требуется и даются советы, как этого достичь. Ведется контроль буквально за каждым шагом сотрудников, что позволяет максимально быстро выявить возможную проблему. Если подчиненный ошибся осознанно, его наказывают. Если он старался и успешно исполнил поставленную задачу, его следует похвалить и наградить.
2. Второй, или средний, уровень развития сотрудников. Отличается тем, что у работников уже есть стимул работать и желание развиваться, но нет достаточного опыта для качественного исполнения всех заданий. В этом случае применяется наставнический подход, когда руководитель помогает работникам, дает рекомендации. Контроль за исполнением задач постоянный и очень жесткий. В коллективе постепенно приобретают ценность психологические аспекты. Но даже в этом случае лидер не забывает давать четкие поручения и требует точного исполнения всех задач.
3. Третий уровень коллективной сплоченности подразумевает наличие дружеской атмосферы в коллективе, отличной организации труда, профессионального опыта. Руководитель и сотрудники – это одна команда, объединенная общаей целью. Сотрудники несут большую ответственность за свои действия. Инициативность приветствуется и поощряется.
4. Четвертый уровень характеризуется очень сплоченной командой, где сотрудники умеют распределять обязанности, а лидер только руководит процессом. В таком случае полномочия начальника могут возлагаться на работников, когда в этом возникнет необходимость.

По М. Веберу

Он выделяет такие стили лидерства: традиционный, рационально-легальный, харизматичный.

• Традиционный стиль основывается на соблюдении традиций, привычек. Вебер считает, что отношения между лидерами и последователями основываются на личной преданности последних своему руководителю отчасти в силу традиции, отчасти в силу произвола лидера, которому позволительная свобода действия, основывающаяся на традиции.
• Рационально-легальный стиль основывается на разумности, законности порядка избрания лидера. Действия лидера всегда контролируются законодательными актами, нормативами. Креативность и индивидуальность при таком типе управления не учитываются и не применяются.
• Харизматичное лидерство основано на вере в личность, ее индивидуальность. При избрании лидера учитываются его особенности, профессиональные навыки, необычные черты характера. Такой лидер очень важен в кризисных ситуациях. Он способен мобилизовать множество людей для достижения общих целей. Такими лидерами были Ленин, Сталин, Ф. Кастро.

Три типа лидерства по М. Веберу)

Заключение

Лидерство ассоциируется с руководящей должностью. Однако лидер и руководитель часто не один и тот же человек.

Проявления лидерства достаточно разнообразны. Попытки классифицировать столь сложное явление обусловлены стремлением прогнозировать вероятное поведение лидеров на основе тех или иных признаков.

Основные стили лидерства классифицируются по нескольким критериям:

• по содержанию деятельности;
• по стилю руководства;
• по характеру деятельности.

Стили лидерства и управления в организации

Формирование и функционирование как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением как руководителœей в организации (ее подразделœениях), так и лидеров а малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель - должностное лицо, на ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Лидер - это член группы, за которым всœе остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство - способность человека оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целœей организации,

Стиль лидерства - это типичная для лидера система приемов воздействия на ведомых, других членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.

Лидер и руководитель - это не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группой. Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как его зеркало. Им должна быть только тот, кто несет на себе чер ты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. По этой причине перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всœегда эффективно.

Как для успешной деятельности руководителя, менеджеров в организации, так и непосредственно для деятельности по управлению персоналом важное значение имеет определœение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них. Выделяют следующие стили деятельности лидеров:

1. Лидер-организатор.
Размещено на реф.рф
Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всœего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечетлюдей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. При этом такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать всœе свои действия и всœе предусмотреть. ʼʼБезумство храбрыхʼʼ - вот его стиль.

4. Лидер-дипломат. В случае если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и в связи с этим хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всœем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителœен, способен к сопереживанию.

Зигмунд Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В корне этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделили десять типов лидерства":

1. ʼʼСоверенʼʼ, или ʼʼпатриархальный повелительʼʼ. Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на базе любви и почитают.

2. ʼʼВожакʼʼ. В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определœенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. ʼʼТиранʼʼ. Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются ему.

4. ʼʼОрганизаторʼʼ. Он выступает для членов группы как сила для поддержания ʼʼЯ-концепцииʼʼ и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. ʼʼСоблазнительʼʼ. Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли ʼʼмагической силыʼʼ, давая выход вовне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всœех его недостатков.

6. ʼʼГерой Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт.справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7. ʼʼДурной примерʼʼ. Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. ʼʼКумирʼʼ. Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.

9. ʼʼИзгойʼʼ.

10. ʼʼКозел отпущенияʼʼ.

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Общее лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного. ʼʼЭмоциональныйʼʼ лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, ʼʼпоплакаться в жилеткуʼʼ. С ʼʼделовымʼʼ лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К ʼʼинформационномуʼʼ лидеру (мозг группы) всœе обращаются с вопросами, потому что он эрудит, всœе знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет руководитель, сочетающий всœе три компонента. Чаще всœего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Понятие ʼʼлидерʼʼ приобретает значение, лишь будучи употребленным вместе с понятием ʼʼцельʼʼ. И, действительно, нелœепо выглядел бы лидер, не имеющий цели, пусть даже самой недостойной. Неотъемлемым свойством лидера является, кроме того, наличие хотя бы одного последователя. Ведь иметь цель и достигнуть ее самостоятельно, в одиночку, как сделал это Старик из известной повести Хемингуэя, явно недостаточно для того, чтобы назваться лидером. А вот Дон Кихот - это уже лидер, имеющий в лице верного Санчо Пансы человека, готового действовать в рамках довольно необычных планов и решений своего господина для достижения целœей, известных лишь славному идальго.

Организация, возглавляемая лидером и состоящая из множества самых разных людей, является организацией именно потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера здесь становится весьма определœенной: обеспечить существование таких связей (взаимоотношений) в системе, которые наилучшим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. То есть лидер - это элемент упорядочения системы.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство - это всœегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и от ситуации, в которой находится данная группа.

Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всœего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, то есть качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно стремление проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. Важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус - инженеры скорее признают лидерство другого инженера, а также единство мнений и взглядов лидера и его последователœей, равно как и его способность ʼʼразговаривать на их языкеʼʼ. Существует различие между ʼʼформальнымʼʼ лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и ʼʼестественнымʼʼ лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всœегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не всœе президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в<;огласованную программу действий.

Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, чем^ объясняется подобная восприимчивость - тем ли, что лидер понимает ее крайне важно сть и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент крайне важно пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства - в первичных трудовых коллективах, состоящих из их подчинœенных, и в руководящих группах, состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, -- выполняют еще и функцию объединœения многочисленных рабочих в группе ради достижения целœей и выполнения программ организации в целом. Οʜᴎ являют собой элемент соединительной ткани, которая превращает организацию в нечто большее, нежели просто совокупность независимых и замкнутых групп.

Официально назначенный руководитель подразделœения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и в связи с этим чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. При этом его статус в организации и тот факт, что он назначен ʼʼизвнеʼʼ, ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всœего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделœениями организации, нежели с группой своих подчинœенных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и в связи с этим отождествляет себя с руководящим звеном организации - источником удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, то часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчинœенными и делает всœе от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Личные амбиции - такой фактор, который следует учитывать в большинстве человеческих ситуаций. Фактически всœе лидеры в то или иное время принимают решения, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополучию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким интересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения.

Группа, решающая значимую проблему, всœегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может. Многие считают, что всœе проблемы решаются, в случае если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны. Руководитель может лишь частично брать на себя функции лидера. В случае если для лидера нравственные критерии стоят на первом плане, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределœения.

Слово ʼʼруководительʼʼ буквально означает ʼʼведущий за рукуʼʼ. Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет его управленческий стиль.

Рассмотрим классификацию стилей управления

Авральный . ʼʼДавай-давай, потом разберемсяʼʼ - девиз руководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всœем прочим, в случае если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: ʼʼМоя точка зрения - одна из возможныхʼʼ. Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.

Либеральный . Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности в том, что ʼʼработа не волкʼʼ.

Компромиссный. В его базе -- способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целœей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.

Как уже отмечалось, умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организационных способностях руководителя.

Следует отметить, что приверженность руководителя подразделœения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, а также может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В той степени, в которой руководитель действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделœения организации и организации в целом.

Типы групповых ценностей порождают две разновидности конфликтов.

Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделœений путем внедрения новых методов работы. Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной обстановки, могут истолковать такие перемены, как попытку их ʼʼпришпоритьʼʼ. Их сопротивление может принять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственных начальников тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.

В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, который ослабляет влияние более крупного подразделœения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целœей организации,

В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отождествлять себя как с рабочей группой, так и с руководящим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфорт ной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будут давить противоположные требования

Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс ʼʼне работоспособенʼʼ или что его нужно изменить тем или иным способом. В случае если он преуспеет в данном, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и целями и требованиями организации в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, в случае если только не включить руководство мелких подразделœений в группу руководителœей более высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности.

Индивидуумы могут входить более чем в одну рабочую группу. Οʜᴎ могут отождествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Фактически организаторская роль руководителœей низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествлений как с рабочими группами своих подчинœенных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения определœенной целостности крупных организаций.

Лидер не только направляет и ведет своих последователœей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всœегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

Почему человек становится лидером?

Согласно концепции ʼʼчертʼʼ лидер обладает определœенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. При этом анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

Существует ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает специфические требования к лидеру, и в связи с этим лидерство может переходить от одного человека к другому: эмоциональный или деловой лидер и т.п.

Доверие к лидеру - это признание его достоинств, заслуг и полномочий, признание крайне важно сти, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителœем авторитета͵ готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на базе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единœении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователœей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера - модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователœей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого нужно отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На базе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения - программа действий - и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всœей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

1) подбор и расстановку исполнителœей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполнения;

5) координацию деятельности исполнителœей;

6} подведение итогов и анализ результатов.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, лидер выдвигается ʼʼснизуʼʼ, а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.

Руководителю требуется еще и власть - возможность влиять ʼʼсверхуʼʼ на поведение других людей, требуются официальные полномочия. Власть может принимать различные формы.

Американские ученые Френч, Рейвен выделяют следующие типы власти1:

1) власть, основанную на принуждении;

2) власть, основанную на вознаграждении;

3) экспертную власть (основана на специальных знаниях, которые не имеют другие);

4) эталонную власть или власть примера (подчинœенные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);

5) законную или традиционную власть {один человек подчиняется другому человеку на базе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации).

В целом в деятельности руководителя можно выделить следующие аспекты работы с людьми:

Распределœение задач;

Планирование;

Организация;

Мобилизация;

Контроль;

Проверка;

Изучение профессиональных, технических вопросов

Передача полномочий;

Контроль за производством

Ведение собраний;

Подача предложений о заработной плате;

Проявление заинтересованности;

Принятие во внимание поступающих сигналов

Проявление инициативы;

Оказание помощи руководству;

Стимулирование;

Обучение.

Работа руководителя с людьми - это управление отдельными лицами и небольшими группами в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всœего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителœем всœех решений (ʼʼминимум демократииʼʼ), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания (ʼʼмаксимум контроляʼʼ), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счёт постоянного контроля данный стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции должна быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчинœенных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат (ʼʼподхалимыʼʼ, ʼʼкозлы отпущенияʼʼ, интриги) обусловливает повышенную психологически стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целœесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, действия в условиях кризиса и т.п.).

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на базе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (ʼʼмаксимум демократииʼʼ), выполнение принятых решений контролируется и руководителœем, и самими сотрудниками (ʼʼмаксимум контроляʼʼ); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. При этом реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, ʼʼмаксимумом демократииʼʼ (всœе могут высказывать свои позиции, но реального учета͵ согласования позиций не стремятся достичь), а с другой - ʼʼминимумом контроляʼʼ (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, всœе пущено на ʼʼсамотекʼʼ), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителœем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нетсти-мула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы.

На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всœего используются элементы разных стилей.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, к примеру, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчинœенным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителœем давно уже принято единолично {маскировка авторитарного руководителя под ʼʼдемократическогоʼʼ).

Учитывая зависимость отнаправленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить ʼʼуправленческую матрицуʼʼ" (Р. Блейк, Д. Мутон, 1985), выделив пять типов руководителœей. Эта модель также получила название ʼʼрешетка менеджментаʼʼ, или ʼʼрешетка лидерстваʼʼ. Данная модель представляет пять базовых типов лидерского поведения.

Значение ʼʼПʼʼ по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целœей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Значение ʼʼЛʼʼ по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений ʼʼЛʼʼ и ʼʼПʼʼ, определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства.

Стиль 1.1. Руководитель мало заботится как о достижении целœей собственно производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил всœе на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителœей подчинœенным и наоборот.

Стиль 9.9. Идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.

Стиль 9.1. Присущ чаще всœего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в ʼʼпогонялуʼʼ и действует по принципу ʼʼдавай-давайʼʼ, который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целœей и вызывает напряженность в коллективе.

Стиль 1.9. Руководитель очень мало заботится о производстве, в случае если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя при этом направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчинœенными. Создается такой социально-психологический климат, где всœе расслаблены, дружны. И данный психологический климат, комфорт обволакивают коллектив, отодвигая на второй план решение производственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителœем авторитета лидера.

Стиль 5.5. Присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обеим составляющим стиля руководства - средних, но не выдающихся.

В тех или иных конкретных ситуациях наиболее эффективными являются те или иные стили руководства. В целом же следует признать, что наиболее гармоничным и результативным является стиль, сочетающий технократический и гуманистический подход, максимальное внимание как к проблемам производства, так и к людям.

Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей, встречаются руководители (Карьерист, некоторые виды Манипулятора) с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целœей, карьеры могут принœести в жертву интересы дела или людей), а также руководители {Бюрократ) с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Стоит сказать, что для него присущи энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не зходя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партиципативныЙ (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчинœенными; открытость в отношениях между руководителœем и подчинœенными; вовлеченность подчинœенных в разработку и принятие организационных решений; делœегирование руководителœем ряда полномочий и прав подчинœенным; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделœенных правом самостоятельного принятия решений (ʼʼгруппы контроля качестваʼʼ); предоставление работнику возможности автономно (отдругих членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. ПартиципативныЙ стиль применим, если:

а) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный

и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие пред

ложения подчинœенных;

б) подчинœенные имеют высокий уровень знаний, умений, потреб

ность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к ра

в) задача, стоящая передлюдьми, предполагает множественность

решений, требует теоретического анализа и высокого профессиона

лизма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, данный стиль целœесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях

В целом крайне важно отметить, что стиль управления эффективного руководителя отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления1 (П. Херши и К. Бланшард) гибко учитывает уровень психологического развития подчинœенных и коллектива. Он ориентирован на способности работников и их желание идти за руководителœем. Применение этого стиля увязывается с рядом внешних факторов, с ситуацией. Ситуативный стиль предполагает при выборе модели поведения руководителя проделывать следующую процедуру:

1) всœесторонне оценить задачу и определить этапы интенсивного воздействия на подчинœенных;

2) получить представление о подготовленности подчинœенных к выполнению задач данного класса;

3) определить характер мотивации подчинœенных;

4) спрогнозировать поведение подчинœенных по получению ими команды к действию.

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, ʼʼпродаватьʼʼ идею, то умение консультироваться с подчинœенными. Бланшард выделяет методы ситуационного руководства:

1) указание - руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;

2) тренировка - руководитель объясняет директивы, получает идеи подчинœенных, дает указания;

3) подкрепление - разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчинœенным при исполнении ими задачи;

А) делœегирование - предоставление ответственности за принятие решения подчинœенными.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчинœенных; 100-процентную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой 2} моральный, психологический авторитет и 3) функциональный авторитет.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчинœенных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчинœенным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, стили руководства выступают как крайности: авторитарен-демократичен; автократен-партиципативен; центрирован на работе - центрирован на людях, замкнут, директивен-общителœен, открыт. Эффективный руководитель должен:

1) знать себя, 2) понимать ситуацию, 3) выбрать стиль

Стили лидерства и управления в организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Стили лидерства и управления в организации" 2017, 2018.

В течение последних лет в связи с активным развитием бизнеса такие понятия как руководство, лидерство, подходы, стили управления находятся в центре внимания. Перед практиками и учеными неоднократно возникает ряд вопросов.

• Какие стили лидерства являются оптимальными?
• Какими качествами нужно обладать, чтобы стать хорошим руководителем?

Рассмотрим это более подробно.

Каковы различия между руководителем и лидером?

Этот вопрос является одним из основных.

Лидер - член группы, чья власть, авторитет и полномочия признаются добровольно другими членами в группе. Они готовы подчиняться ему и помогать. Поэтому получается, что лидер имеет неформальный, или неофициальный, авторитет. Нередко основная причина заключается в том, что стили лидерства и руководства начальника различные. Поэтому остальные члены группы выбирают того менеджера, с которым им комфортнее работать.

Лидер обычно не назначается. Как показывает практика, это человек, который членами группы признается и который, в свою очередь, хочет им стать. Поэтому так получается, что не всегда официальный руководитель является лидером. Если быть точнее, то обычно это и происходит. Основная причина чаще всего, как было отмечено, - это неэффективный стиль лидерства руководителя. Группой он признается просто формально, как человек, который подписывает документы в нужный момент.

Умный руководитель может воспользоваться сложившейся ситуацией. У него есть возможность переложить свои полномочия на более авторитетных членов коллектива. Но главное - управлять данным процессом, чтобы не потерять свое место и окончательно авторитет.

В группе возможно существование нескольких лидеров, которые нередко меняются в зависимости от сложившейся ситуации и состояния группы. Профессиональный руководитель может управлять группой. Для этого ему необходимо воздействовать на поведение и психологию через авторитетных лидеров с высоким статусом. Но он должен помнить один базовый закон. Обычно в подобных ситуациях руководителю необходимо полностью управлять процессом, поскольку авторитет лидеров в такой ситуации не меньший, чем у него. Поэтому главное - не потерять контроль.

На начальных этапах изучения учеными не разделялись стили лидерства, их типология и классификация. Но со временем сформировалось несколько концепций, которые имели определенную доказательную базу.

Типология лидеров

В процессе исследований их было выделено несколько. Остановимся на них более подробно.

• властность;
• единоличное принятие всех решений;
• навязывание своего мнения;
• оказание психологического давления;
• установка на неукоснительное исполнение высказанных решений;
• применение приказа в качестве основного метода влияния;
• избегание любых личных взаимоотношений с подчиненными;
• установка на деловой стиль взаимоотношений.

Демократический лидер - противоположность первому типу. В своих действиях с подчиненными преобладающими являются следующие особенности:

• уважение сотрудников и учет их мнений;
• признание их права поступать в соответствии со своими решениями;
• равноправный стиль общения ;
• обращение к сотрудникам с просьбами и за советом.

Либеральный лидер значительно отличается от первых двух типов своим нежеланием нести ответственность за команду и за общее дело. Можно выделить следующие его характерные особенности:

• предоставление сотрудникам полной свободы в действиях и при принятии решений;
• отсутствие какого бы то ни было контроля с его стороны, только формального;
• нежелание или неумение оказывать влияние на подчиненных;
• распределение своих полномочий среди авторитетных сотрудников;
• разработка и принятие решений осуществляется коллективно;
• руководитель ведет себя как обычный сотрудник.

Бюрократический лидер предпочитает использовать формально-бюрократический метод руководства. Благодаря этому он заставляет всех следовать установленному порядку. Его формализм и бюрократизм проявляются во всем: в общении и взаимодействиях с людьми, оформлении бумаг и документов, соблюдении регламента и проч. Процесс управления сотрудниками обычно осуществляется с помощью постановлений и письменных указаний.

Лидер мнения - это человек, чьи суждения группой считают авторитетными, к кому прислушиваются, оценкам которого доверяют больше всего. Обычно в такой роли выступает опытный и информированный профессионал. Однако он не всегда будет занимать лидирующие позиции по другим параметрам. Как говорится, каждый хорош на своем месте.

Номинальный лидер - это руководитель, занимающий свое место формально. По факту свои обязанности он в группе не исполняет, а коллективом управляет кто-то другой, назначенный или не назначенный менеджером. Бывают ситуации, когда лично вообще никто не руководит, все решения принимают коллегиально.

Лидером, ориентированным на людей, является человек, основным в деятельности которого является благополучие членов группы. Нередко он становится своеобразным "психологом" компании, с ним все делятся своими переживаниями. Но такой менеджер не всегда способен руководить полноценно группой, поскольку деловые проблемы у него находятся на втором месте. Для продвижения компании на рынке этого недостаточно.

Лидер, ориентированный на работу. Это руководитель, который главной своей функцией считает решение стоящих перед группой задач. Благополучие сотрудников отходит на второй план. В идеальной ситуации менеджер начинает учитывать интересы исполнителей. Если появляется подобное сочетание, то его можно будет назвать идеальным руководителем.

Ситуационный лидер может некоторое время выполнять данные обязанности в группе, если в ней складывается для этого благоприятная ситуация. В некоторых случаях он может стать постоянным. Особенно если сможет оправдать ожидания группы.

Теории лидерства

Основные концепции по-разному раскрывают следующие базовые вопросы:

• Почему менеджер употребляет те или иные стили лидерства и руководства?
• Какими оптимальными качествами он должен обладать?
• Каждый ли человек способен стать хорошим менеджером?

Ответы на данные вопросы в систематизированном и обобщенном виде содержит каждая теория стилей лидерства. Рассмотрим их более подробно.

В рамках харизматической теории подразумевается, что руководитель должен владеть особыми личностными свойствами. Именно благодаря им, он сможет стать лидером в коллективе. В теории отмечается, что такие свойства даны от рождения в качестве особого дара. Однако практических исследований, которые бы смогли подтвердить данную концепцию, до настоящего времени нет. Ученые старались выделить и описать сходные качества хороших лидеров. Но сделать это объективно не удалось. Основная причина заключается в том, что так и не получилось составить единый, тот самый список врожденных лидерских качеств. Поэтому данная концепция так и не нашла своего практического подтверждения до настоящего времени.

Ситуационная теория подчеркивает, что человек вовсе не должен обладать теми или иными личностными свойствами, чтобы быть лидером. Для достижения данной цели ему достаточно овладеть некоторыми положительными качествами, которые ценятся людьми, и воспользоваться благоприятной ситуацией, чтобы их проявить. Поэтому в оптимальной ситуации в лидеры выходят обычно те сотрудники, достоинства которого становятся востребованными и важными для других членов коллектива. Поэтому акцент смещен с личностных особенностей человека на состояние группы, сложившееся в данный момент.

Теория ценностного обмена опровергает описанные выше концепции. В ее центре находится рассмотрение той ситуации, которая складывается в группе, и особенностей взаимодействия субъекта с данным коллективом. Если можно говорить о наличии общих интересов или ценностей, а также об их взаимном дополнении, то данный человек сможет выйти в лидеры.

Однако ни одна из выделенных концепций не способна доказать свои теоретические положения. Естественно, в каждой из них содержится определенная доля истины и правильно акцентируется внимание на тех позициях, которые необходимы для лидерства. Но можно отметить своеобразную однобокость рассматриваемых явлений.

В связи с этим самой оптимальной в настоящее время считается системная концепция. В ее рамках утверждаются следующие положения:

• лидерство нельзя однозначно определить одним-единственным фактором;
• для выдвижения желанного менеджера необходимо, чтобы одновременно возникло сочетание определенных условий (наличие определенных личных достоинств, подходящей ситуации, соответствие собственных ценностей ценностям других сотрудников и так далее).

Классификации стилей лидерства

В современной социально-психологической литературе существует традиционное разделение на определенные типы. Речь идет о трех базовых стилях руководства: авторитарном, демократическом и либеральном. Для начала внесем некоторые коррективы.

Понятия "типы лидерства", "стиль лидерства" на первый взгляд являются близкими по значению. Они обозначают совокупность методов и средств психологического воздействия, которые использует менеджер для того, чтобы оказать влияние на остальных членов коллектива. Стили лидерства в организации включают в себя все возможные отношения и взаимодействия, складывающиеся между руководителем и подчиненными. Это достаточно широкое и общепринятое понимание.

Как показывает практика, понятия "лидер", "стили лидерства" нередко употребляются в качестве синонимов. Данная трактовка является также допустимой. Объясним, почему.

Рассмотренная выше типология лидеров в некоторых позициях совпадает с классификацией стилей, которая будет рассмотрена ниже. Это не является случайной закономерностью.

Тип лидера обычно определяют по тому, какой стиль он предпочитает. Но это, с одной стороны. С другой же - стиль лидерства выделяется в соответствии с тем, каковы индивидуальные (личностные) особенности руководителя. Именно поэтому получается в некоторых ситуациях сходство в терминологии и их содержании.

Авторитарный стиль лидерства

Для такого подхода идеальным подчиненным является дисциплинированный исполнитель, который практически не имеет права голоса. В таких группах руководитель только один - это он сам.

Авторитарный стиль лидерства характеризует выраженная властность лидера, директивность его действий и единоначалие при принятии решения. Помимо этого он систематически осуществляет контроль за действиями ведомых, контролируя каждый их шаг.

Авторитарный стиль лидерства подразумевает, что руководитель не позволит подчиненным вмешаться в руководство группой, подвергнуть сомнению или оспорить принимаемое им решение. Он всегда разделяет свои права и обязанности сотрудников, ограничивая их действия исключительно исполнительскими функциями.

В том случае, если руководитель имеет неоспоримый авторитет, группа его уважает и признает. В противном же случае - опасается, а сотрудники хотели бы иметь другое место работы.

Демократический стиль лидерства

Этот подход значительно отличается от первого. Демократический стиль лидерства подразумевает регулярное обращение к мнению подчиненных с целью получения их совета, привлечение их к разработке и принятию решений. Руководитель сотрудничает с группой, не проводя четких линий между своими правами и их обязанностями.

Демократический стиль лидерства подразумевает, что некоторые свои полномочия он при необходимости добровольно передает своим подчиненным. Последние же принимают их на себя, помогая руководителю исполнять его функции.

Демократичным лидером ценятся такие качества в людях, как самостоятельность, инициативность и творческий подход к делу. Ему важны не только деловые, но и личные взаимоотношения в коллективе.

Обычно в таких группах можно отметить дружелюбный, оптимистичный и заинтересованный настрой. Сотрудники и начальство стремятся к единой цели и воспринимают это как свое личное дело.

Либеральный стиль лидерства

При таком подходе руководитель старается не исполнять свои обязанности по руководству коллективом. Он выбирает не роль лидера, а предпочитает функции рядового члена.

Поэтому базовые проблемы внутригрупповой жизни обычно решает большинство сотрудников, используя голосование, либо они остаются без внимания. Поэтому руководитель им является исключительно номинально, а коллективом персонально никто не управляет.

Подобный стиль управления является идеальным, если группа слаженная, а ее члены - профессионалы. В ней каждый должен знать свои обязанности.

Описанные выше - это традиционные стили лидерства. Однако в последних социально-психологических исследованиях были описаны и обоснованы инновационные подходы. Остановимся на некоторых из них.

Гибкий стиль лидерства

В нем возможно присутствие всех вышеописанных подходов к лидерству. Но он не является стабильным. Подобные ситуационные стили лидерства меняются время от времени в зависимости от того, какие складываются в группе взаимоотношения.

Влиять может не только обстановка и планы компании, но также состояние и настрой самого лидера. В идеальном случае менеджер действует таким образом потому, что хорошо адаптируется к сложившейся ситуации и старается сложившуюся ситуацию повернуть на пользу компании. Однако возможны ситуации, когда руководитель просто не знает, как ему лучше поступить, и применяет метод "проб и ошибок". В такой ситуации ему будет сложно добиться авторитета сотрудников.

Комбинированный стиль лидерства

Такому руководителю свойственно использование в процессе управления основных стилей. Причем в поведении и действиях они применяются в одинаковых пропорциях. Такой лидер не может однозначно относиться к одному из указанных типов.

Причем в данной практике нельзя сказать, что выбор зависит от ситуации. Руководитель в большинстве случаев ориентируется на привычные модели поведения и особенности своего характера.

Каков эффективный стиль лидерства?

До настоящего времени нет однозначного ответа на поставленный вопрос в теории и практике.

На первый взгляд может показаться, что самым лучшим является демократический стиль, поскольку он обладает большим количеством привлекательных черт. Он способствует формированию благоприятной психологической атмосферы для работы коллектива и воспринимается его членами как комфортный.

Однако практика показывает, что демократический стиль не всегда является оптимальным. Например, если коллектив плохо организован и развит, имеется дефицит времени, но необходимо в кратчайший срок добиться нужных результатов. В таких ситуациях необходима строгая дисциплина, ответственность и согласованность действий и, соответственно, авторитарный подход.

В некоторых же группах, где каждый сотрудник знает свое дело, является признанным авторитетом и профессионалом, самый лучший вариант для менеджера - использовать чаще всего либеральный стиль. Это относится обычно к компаниям творческой направленности или к таким, которые долгое время работают с одинаковым составом. Но, как правило, в бизнесе групп второго типа мало.

Поэтому современные условия диктуют руководителю, что он должен знать и применять все стили лидерства в зависимости от ситуации и атмосферы, сложившейся в группе. Поэтому наиболее оптимальным является гибкий подход и способность менеджера хорошо адаптироваться в изменяющихся условиях. В противном случае его место может занять неофициальный лидер, учитывающий данные требования.

ВОРОНЕЖСКИЙ ИНСТИТУТ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

Факультет заочно-дистанционного обучения

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1

По дисциплине: «Менеджмент и маркетинг»

Тема:« Лидерство. Стили лидерства »

Выполнил студент: Старовойтов С.А.

Группа: Исз-011 Курс: 2 Шифр:

Проверил преподаватель: Пыхова Э.Р.

Воронеж 2003 г.

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1 1

Выполнил студент: Старовойтов С.А. 1

Группа: Исз-011 Курс: 2 Шифр: 1

Введение. 2

1. Основы лидерства. 1

2. Стили управления. 2

2.1. Классификация Курта Левина. 3

2.2. Теория Дугласа Мак Грегора. 3

2.3. Четыре системы Рэнсиса Лайкерта. 6

2.4. «Управленческая сетка ГРИД». 7

3. Современные модели лидерства. 9

3.1. Концепция атрибутивного лидерства. 9

3.2. Концепция харизматического лидерства. 11

3.3. Концепция преобразующего лидерства. 12

3.4. «Основы эффективного лидерства». 13

Заключение. 2

Список использованой литературы. 3

Введение.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Я попытаюсь ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, и какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации. Другими словами, целью написания этой работы я поставил рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоинства и недостатки.

1. Основы лидерства.

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

2. Стили управления.

Слово “стиль” - греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

личных качеств;

особенностей поведения человека в организации;

конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.

2.1. Классификация Курта Левина.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рис 1).

Стили руководства.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно  более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Предыдущая статья: Кто продает им еду и напитки? Следующая статья: Мойка в гараже: как правильно все сделать