Как улучшить управление проектами в организации. Основные направления совершенствования управления проектом Проект по улучшению

МОСКВА, 2 авг — РИА Новости. Правительство утвердило паспорт проекта по улучшению работы поликлиник. Новая модель призвана сократить очереди, время записи на прием к врачу и сроки прохождения диспансеризации. Кроме того, власти рассчитывают, что изменения помогут повысить качество медицинских услуг.

В документе говорится, что главным в работе поликлиник станет принцип "бережливого производства".

Так, планируется перераспределить нагрузку между врачом и средним медперсоналом, оптимизировать "логистику пациентов" и перейти на электронный документооборот. Администрации поликлиник также будут обязаны создать для пациентов комфортные условия во время ожидания, а диспансеризацию и профосмотры организуют на принципах "непрерывного потока пациентов с нормативом времени на прием одного человека".

Проект рассчитан почти на шесть лет, до апреля 2023 года включительно. В 2018-2019 годах пройдет экспериментальная часть, когда по принятой модели будут работать 155 и 195 медицинских организаций соответственно. Планируется, что к 2022 году на новую схему оказания медпомощи перейдут не менее четырех тысяч поликлиник.

Также к 2018 году в половине поликлиник должны отладить меры реагирования на отклонения от сроков ожидания помощи, которые установлены программой государственных гарантий; в 2020 году — в 75% учреждений, в 2022 году — 95%.

Для этого планируется создать автоматизированную систему мониторинга доступности первичной медпомощи.

"Она позволит контролировать в том числе, насколько оперативно можно записаться к специалисту и время ожидания специалиста при посещении медицинской организации", — поясняется в документе.

Главный приоритет — доступность медицинской помощи

В середине июня президент Владимир Путин заявил, что главным приоритетом в здравоохранении должно стать обеспечение доступности медицинской помощи для людей.

"Мы все хорошо знаем, проблема с медициной есть везде, и всегда пациенты так или иначе критически относятся к тому, что в области медицины делается практически во всех странах. Именно поэтому в тех же Соединенных Штатах еще прежний президент начал проводить реконструкцию этой сферы, провел закон, который вызвал много критики, потом вновь пришедший президент фактически отменил эту реформу, то же самое в Европе происходит", — заявил глава государства во время "прямой линии".

По словам президента, за последние три года было построено две тысячи новых медицинских объектов. При этом Путин признал, что в стране не хватает узких специалистов, что приводит к очередям.

"Надо переходить к электронным очередям, причем сделать это так, чтобы по факту это работало. Но и наконец, самое главное — обеспечить доступность, это задача номер один сегодня в медицине. Обеспечить доступность медицинской помощи", — подчеркнул российский лидер.

Интернет поможет

В июле правительство утвердило распоряжение, согласно которому россияне смогут вызвать врача на дом через личный кабинет на "Едином портале государственных и муниципальных услуг" .

Кроме того, согласно новым правилам, через интернет можно будет получить информацию о прикреплении к поликлинике и записаться на медосмотр или диспансеризацию.

Подобные онлайн-сервисы успешно работают с 2016 года в Москве и Подмосковье: пациенты могут вызвать на дом терапевта и участкового педиатра. При этом речь идет не об экстренных ситуациях, а о вызовах, когда нет угрозы жизни.

В прошлом году жители Московской области более шести миллионов раз воспользовались сервисом "Электронная регистратура" для записи на прием к врачам.

Правительство позаботилось и о внедрении новейших технологий в самой системе здравоохранения. В конце июля премьер-министр Дмитрий Медведев подписал распоряжение о подключении медучреждений к интернету для оказания высокотехнологичной помощи.

По словам премьера, каждая больница или поликлиника должна быть, как минимум, подключена к всемирной сети.

"В противном случае они в известной степени остаются отрезанными от основных трендов развития медицины, зачастую просто не могут оказывать медицинские услуги. В этом году мы планируем выделить довольно значительную сумму — почти 5,5 миллиарда рублей и подключить почти четыре тысячи точек", — сказал Медведев на совещании с вице-премьерами.

Глава правительства подчеркнул, что в перспективе медицинские учреждения будут работать с электронными медицинскими картами, чтобы история болезни и результаты анализов были доступны при подключении к специальной базе данных.

Технологичные поликлиники

Ранее глава Минздрава Вероника Скворцова рассказала, что до конца 2019 года в России заработают две тысячи современных технологичных поликлиник. По ее словам, соответствующий проект был запущен несколько месяцев назад.

"Мы начинали с трёх регионов, брали две поликлиники на каждый регион. Сейчас на сегодняшний момент это уже 115 поликлиник в 40 регионах. До конца года мы увеличим число поликлиник, вошедших в проект, до 200, и в течение двух лет — 2018-2019 годы — две тысячи поликлиник будут включены в этот проект, это будут основные фактические столпы первичного звена", — сказала Скворцова журналистам.

По ее словам, новые технологии позволят упростить запись на прием к врачу, а также разделить потоки больных и здоровых пациентов, пришедших на профилактические процедуры.

"Время ожидания у кабинетов сократилось более чем в три раза, и совершено изменилась технология прохождения лабораторных исследований", — пояснила министр.

В рамках выполнения проекта, предлагается разработка проекта по улучшению мотивации труда работников фирмы.

Цель проекта: разработка мероприятий по улучшению мотивации труда сотрудников фирмы.

Задачами проекта является:

усиление мотивационных факторов в области труда;

усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха;

усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся;

усиление мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций. 16

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники фирмы.

Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области:

Б) режима труда и отдыха;

В) обеспечения занятости и переподготовки кадров;

Г) улучшения условий труда

Д) развитие социальной сферы и предоставление льгот.

Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала. 17

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников исследуемой фирмы будут реализованы в три этапа. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководителя ООО "АС-Сервис".

В настоящее время назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.

С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться. 18

3.2. Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда

Производить доплату за вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки (оклада) работникам. Производить доплату за работу во вредных условиях труда. Доплаты к заработной плате за работу во вредных условиях труда рабочим производить по пропорционально отработанным часам в размере 10%. Данный размер доплаты был определен как оптимальный, исходя из финансовых возможностей фирмы и степени морального удовлетворения работников данной доплатой за вредные условия труда.

Таким образом, размер доплаты за вредные условия 5% не сможет достаточно удовлетворить работников ООО "АС-Сервис". Доплата в размере 15% смогла бы удовлетворить сотрудников за работу с вредными условиями труда, однако, данная доплата существенно повлияет на размер общей выручки, поэтому данный вариант не устроит руководство ООО "АС-Сервис". Оптимальным вариантом будет являться доплата в размере 10%, которая вполне удовлетворит как работников, так и руководство.

Также, в проекте предусматривается работникам ООО "АС-Сервис" выплачивать вознаграждение за выслугу лет. Помимо этого, рекомендуется выплачивать вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности фирмы по итогам работы за 6, 9, 11 или 12 месяцев один раз в год. В случае нарушения трудовой дисциплины производить лишение до 100%.

Установить рабочим, специалистам и служащим доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически выполняемого за него объема работ.

Производить оплату дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузо-разгрузочные работы) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени по отдельным нарядам-справкам-нормам.

До каждого сотрудника ООО "АС-Сервис" необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников фирмы: устранится недовольство по поводу работы в вечернее время, повысится уровень приверженности сотрудников к фирме, снизится вероятность увольнения персонала.

В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать, отец, брат, сестра) при наличии средств.

Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней.

Предоставлять дополнительные отпуска всем работникам за непрерывный стаж работы с 2-х лет и выше. За 2 года работы 1 день, каждый последующий год работы 1 день, до 3-х дней.

Усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся.

В 2015 г. на спецодежду планируется выделить 200 тыс. руб.

Работнику, в случае ухудшения состояния здоровья или недомогания, по его заявлению, предоставляется до 5 дней неоплачиваемого отпуска в течение года, без предъявления больничного листка.

Усиление мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций

Принимать долевое участие в содержании детей в детских дошкольных учреждениях (не менее 25% расходов).

С целью материальной поддержки пенсионеров, заканчивающих трудовую деятельность на данном предприятии, выдавать материальное пособие в размере трех месячных должностных окладов на день выхода на заслуженный отдых.

В смете фонда потребления ЗАО «Трест № 68» предусмотреть средства на путевки в санаторий, на оплату услуг медицины (проведение хирургических операций), на оплату затрат на протезирование зубов (за исключением стоимости драг. металла) - 50% стоимости услуг при наличии средств.

Организовать отдых детей работников предприятия в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок, при наличии средств. Приобретать детям работников ООО "АС-Сервис" дошкольного и школьного возраста Новогодние подарки. С целью материальной поддержки неработающих малоимущих пенсионеров из числа бывших работников предприятия оказывать им посильную помощь в зависимости от финансового положения предприятия.

Награждать работников ценными подарками в связи с профессиональным праздником (день торговли), а также ко Дню 8 марта и 23 февраля. 19

По каждому из предложенных мероприятий сделаны расчеты требуемых затрат.

Совершенствование стиля и методов управления планируется осуществить с помощью тренинга для руководящих работников.

В рамках выполнения работы также предлагается на постоянной основе создать и реализовать программу «Стажер», которая будет направлена на привлечение студентов на стартовые позиции по направлениям: бухгалтерия, строительство.

Участники, прошедшие конкурсный отбор, получат индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельности через полгода-год, и по окончании проекта будут оформлены на работу.

С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения.

Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок, проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что “80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта”.

В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI, однако их можно объективно оценить и измерить.

В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них – это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach).

Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что “применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами”.

Рекомендуемый метод улучшения в области управления проектами

1. идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2. соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3. идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4. выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5. исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что “большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации – офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами”.

Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами.

Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.

• Существуют ли проекты в вашей организации?
• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет – вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;
• назначение и распределение ответственности;
• политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами.

К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

• несоблюдение сроков – задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам; низкий исполнительский уровень персона/га – высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
• недостаточная финансовая дисциплина – фактические затраты превышают запланированный бюджет;
• низкое качество управления – излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
• низкое качество управления ресурсами – слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами.

Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки “действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по… оценке и идентификации целей улучшения деятельности”. Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.

Возможные усилия по улучшению менеджмента.

Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности -человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры — и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

Управление стратегическим портфелем проектов.

Осуществите проекты улучшения деятельности в области:

• разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
• формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
• активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала .

Приложите необходимые усилия в области развития системы управления обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
• создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а так же современных методов, систем и средств управления проектами;
• улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:

• критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
• развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
• оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности.

Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:

• учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
• учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
• распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
• улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;
• выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
• создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов.
  Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;
• формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

Интегрированные системы, средства, методы и процедуры.

Инициируйте проекты улучшения. Цель:

• идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;
• улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);
• учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:

– принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
– исполнения проекта;

• ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:

– убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
– разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
– авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;
– своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
– планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
– прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
– создать информационную структуру поддержки проектов;
– управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;
– регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;

• внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;
• создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Метод пилотного проекта.

Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

• иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
• быть типичным для данной организации;
• не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов – еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.

Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения.

Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления реальных проектов. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.

Улучшение системы менеджмента жизненного цикла проекта

Для распространения концепции всеобщего управления на основе качества (TQM) на область управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:

• документировать интегрированный процесс управления проектами,

– документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;
– определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;
– идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;
– описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;
– идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;

• провести реинжиниринг интегрированного процесса управления проектами, применить соответствующие методы реинжиниринга к СМЖЦП каждой категории с целью:

– идентификации “узких мест”, “белых пятен” и слабостей системы;
– соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, относящимися к СМЖЦП;
– переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных “узких мест”, “белых пятен” и слабостей;

• осуществить улучшения, получить необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии СМЖЦП;спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;
• повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная СМЖЦП.

Улучшение процесса жизненного цикла новой продукции

Р. Купер и др. описывают полезный подход к улучшению процесса разработки новой продукции, основанный на их большом практическом опыте в ряде отраслей промышленности:

Многие компании проводят внутренний аудит только для того, чтобы прийти к заключению, что их процесс создания новой продукции не работает. Проекты слишком затянуты; основные виды работ и задачи не выполнены; решения типа go/kill (все или ничего) проблематичны. В результате, они начинают пересматривать процесс, используя методы постадийного контроля процессов (Stage/Gate).

Многочисленные сравнительные исследования по принципу выигравший/проигравший указывают на следующий список целей, рекомендуемый для успешной реализации процесса разработки новой продукции:

Цель 1: качество исполнения…
Цель 2. более четкий фокус, лучшее распределение приоритетов проектов…
Цель 3: четкая рыночная ориентация…
Цель 4: качественная предварительная проработка и четкое раннее определение характеристик продукции…
Цель 5: действительно межфункциональный командный подход…
Цель 6: поставка продукции с конкурентными преимуществами – – дифференциация видов продукции, уникальные выгоды, ценность для потребителя…
Цель 7: короткие быстрые этапы и гибкость процесса…

Применение теории “узких мест” для улучшения СМЖЦП

В последние несколько лет теория “узких мест” и ее применение в области управления проектами – метод критического пути – вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.

В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию общих систем: “Каждая система имеет особые проблемные точки (“узкие места”), ограничивающие выход системы. В своей работе “Что такое теория “узких мест” и как ее применять?” Э. Голдтратт утверждает, что: “…прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель”.

Глобальная цель любой СМЖЦП – как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование). Л. Лич приводит детальное описание теории “узких мест”, средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория “узких мест” и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам.

Преодоление барьеров на пути улучшений в управлении проектами

Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.

Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.

Для успешного осуществления требуемых изменений, мы рекомендуем применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягении указанных барьеров:

1. попытайтесь идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;
2. создайте атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;
3. проведите необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;
4. разработайте “проекты изменений” с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих “проектов”;
5. модифицируйте и развивайте указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.

Идентификация барьеров.

Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:

• несоответствие директив от двух начальников – функционального и проектного;
• различие целей проекта и подразделения;
• совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьерам, относящимся к области “чистого искусства” управления проектами, не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных с многочисленными недоразумениями на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах – проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.

Управление проектами – это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом “индустриально-культурных” особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.

Редакция благодарит руководство Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) за содействие в получении разрешения на перевод и публикацию этой статьи.

В ряду лучших проектов - разработка студентов Вятского государственного университета. Это система очистки гальванических стоков "Pure Drop", которая помогает снизить концентрацию тяжелых металлов, содержащихся в промышленных стоках, а также улучшить состояние окружающей среды, при этом избежав дорогостоящей реконструкции очистных сооружений. В ее основе лежит использование компактной, легко внедряемой, и что немаловажно - дешевой очистной системы.

"Ежегодно промышленные предприятия нашего региона тратят до 15 миллионов рублей на экологические штрафы, - рассказывает руководитель проекта "Pure Drop" Ольга Бервицкая. - Однако они готовы платить их, так как внедрение современного очистного оборудования стоит в десятки раз дороже. Наша локальная система очистки обойдется предприятиям всего в 2 миллиона рублей, а ее эффективность доказана испытаниями. Кировский Электромашиностроительный завод "Лепсе" всерьез заинтересовался нашей разработкой. Есть договоренности о том, что первый промышленный образец очистной системы "Pure Drop" будет опробован на этом предприятии. И если испытания пройдут успешно, мы получим возможность тиражировать ее в промышленном масштабе".

Другим успешным проектом стало создание студентами Белгородского государственного технического университета команды SHUKHOV RACING TEAM, задачей которой является популяризация инженерного образования и развитие творческого потенциала в молодежной среде. Команда планирует принимать участие в различных спортивных соревнованиях международного уровня, например, в Formula Student - это престижные международные инженерно-спортивные соревнования, студенческий вариант соревнований Formula-1. Участие в соревнованиях предполагает разработку, создание, испытание и продвижение конкурентоспособного гоночного болида "формульного" типа.

"Участие в нашей команде дает возможность студентам применить на практике полученные знания, - рассказывает капитан инженерно-гоночной команды SHUKHOV RACING TEAM Виктория Саплинова.

Команда из Новосибирского государственного технического университета решила заняться подготовкой школьников к олимпиадам и конкурсам JuniorSkills. Это программа профессиональной подготовки и профориентации школьников 10-17 лет, которая дает возможность попробовать себя в той или иной профессии. В НГТУ создали свою Школу инженерного мышления. Знания школьники получают не за партой, а сразу погружаются в работу над реальным проектом, куратором которого является студент соответствующей специальности. Старшекурсник обучает школьников как теории, так и практическим навыкам, демонстрируя необходимые компетенции на собственном примере.

"Мы видим, что школьникам нравятся занятия такого формата, - говорит декан механико-технологического факультета НГТУ Василий Янпольский. - Студент покажет, как нужно работать, например, на 3D-принтере. Эта система хорошо зарекомендовала себя в подготовке к олимпиадам и конкурсам. Она же повышает интерес школьников к тем профессиям и специальностям, на которых учатся студенты-менторы. В результате ребята поступают к нам в вуз, а потом сами с удовольствием обучают школьников".

В Донском государственном техническом университете решили поддержать самое массовое спортивное движение ростовской молодежи - скейтбординг и разработали проект строительства скейт-парка в городе. До сих пор в регионе не было ни одной специализированной площадки для занятий этим видом спорта, и молодежь каталась, что называется, где придется.

"Руководство вуз поддержало инициативу двух студенток-инициаторов проекта, - рассказывает начальник управления по развитию студенческого спорта ДГТУ Геннадий Смольянов. - Проект сразу нашел поддержку у региональных властей, местного бизнеса, населения. Он стал победителем регионального конкурса и получил грант на строительство. Сейчас работы на площадке на территории скейт-парка идут полным ходом и к началу лета будут полностью завершены".

А в Ульяновском государственном университете решили позаботиться о здоровье подрастающего поколения. Студенты медицинского факультета в рамках проекта "Здоровье.73" разработали программу по диагностике и лечению детей, страдающих минимальной мозговой дисфункцией. Это пограничное состояние, которое еще нельзя отнести к заболеванию, но уже и не является нормой. К признакам минимальной мозговой дисфункции относятся гиперактивность, возбудимость, тревожность, нарушения сна и пр. Данные исследований ульяновских студентов-медиков говорят, что это в зрелом возрасте является одной из причин сердечно-сосудистых заболеваний. Для коррекции состояния они предложили безопасный метод "тренировки" мозга, который заставляет его работать правильно без применения лекарств.

"Ребенок смотрит мультфильм, а в это время аппарат отслеживает работу мозга. И если "считывает" напряжение, раздражение, возбудимость, и как следствие, минимальную мозговую дисфункцию, то на экране появляются помехи, - объясняет руководитель рабочей группы проекта "Здоровье.73" Евгений Дудиков. - Чтобы сделать картинку четкой и продолжить смотреть мультфильм без помех, ребенок должен расслабиться и самостоятельно справиться с напряжением. Через несколько сеансов таких тренировок у него появляются навыки самоконтроля, он учится самостоятельно управлять своими эмоциями. В одной из ульяновских больниц уже открылся подобный коррекционный кабинет, где каждый может получить бесплатную помощь. Наша цель - сделать метод доступным для всех".

В Нижегородском государственном техническом университете им. Р.Е. Алексеева создано конструкторское бюро Formula Student, которое помогает студентам на практике применять полученные знания и навыки. КБ занимается конструированием гоночных болидов, которые участвуют в различных соревнованиях. Кроме того, Formula Student устраивает мастер-классы, семинары и летние лагеря для школьников, которые способствуют популяризации инженерной профессии.

"Большинство школьников, которые приобщаются к проекту, потом поступают в наш вуз, - рассказывает доцент кафедры "Автомобильный транспорт", заместитель директора Института транспортных систем Кирилл Гончаров. - Для них профессия инженера - уже не абстрактное понятие, а вполне конкретное и увлекательное. Мы стали первым таким КБ в регионе, а сейчас подобные проекты открываются и на базе других вузов".

Владимир Якушев, губернатор Тюменской области:

Владимир Якушев, губернатор Тюменской области.

Проект "Опорные университеты России" позволяет органично совмещать федеральную повестку в сфере высшего образования 
с социально-экономическими интересами региона. Наша основная задача - качественное кадровое обеспечение важнейших для региона отраслей: ТЭК, обрабатывающей, нефтехимической промышленности, строительного комплекса.

Роль правительства области в процессе создания Тюменского индустриального университета на базе нефтегазового и архитектурно-строительного университетов с самого начала заключалась в том, чтобы помочь грамотно оценить проблемы и риски, имеющиеся ресурсы - и затем сформировать программу реальных действий, отвечающих прагматичным ожиданиям бизнес-сообщества и вузовской среды. Другой важный аспект содействия региона - помощь в организации сотрудничества опорного вуза с бизнес-партнерами, будущими работодателями выпускников вуза: "НК "Роснефть", "ЛУКОЙЛ", "Транснефть", "Сургутнефтегаз", "Мостострой-11" и другими. Базовым механизмом такого взаимодействия стал попечительский совет университета, в состав которого вошли представители этих компаний.

Сегодня трудности становления позади, ТИУ - это бренд, уже ставший узнаваемым и за пределами региона. Он становится интеллектуальным центром, притягивающим амбициозных профессионалов, собирающим молодые таланты, генерирующим новые идеи и проекты, необходимые региону и бизнесу. При участии компаний-партнеров меняется структура и содержание образовательных программ, в частности, введены 17 переработанных профилей компетенций. В этом году прогнозируется увеличение объема средств, заработанных вузом, - на четверть увеличивается доля доходов от научно-исследовательских работ.

В рамках проекта "Технополис" создан региональный центр исследований и разработок, оснащенный современным, подчас уникальным оборудованием. Другие ключевые проекты - создание регионального инновационного кластера в сфере компетенций SMART-City, IoT/IIoT 
и Big Data, проект "Инженерный StartUP" по развитию студенческого предпринимательства.

Юнир Хамзин.

Юнир Хамзин работает на кафедре "Газохимия и моделирование химико-технологических процессов" Уфимского государственного нефтяного технологического университета.

Уфимскую гимназию-интернат № 1 он закончил с серебряной медалью, поступил на химфак МГУ имени Ломоносова, закончив его, вернулся на родину - заниматься наукой.

С учебы в аспирантуре УГНТУ и параллельной работы в Институте нефтехимпереработки Республики Башкортостан начал работу по усовершенствованию синтетических смазочных материалов, используемых в условиях Крайнего Севера и Арктики. Вместе с ним трудится целая команда преподавателей и студентов вуза.

Сегодня смазочные материалы и масла для работы различного оборудования при низких температурах производятся с использованием катализатора. А это увеличивает их стоимость и сказывается на качестве. Мы же разработали технологию получения продукта, при которой катализатор не требуется. Сейчас проект проходит апробацию, - рассказал "РГ" Юнир Хамзин.

В 2015 году молодой ученый получил грант на продолжение своего проекта от Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Сейчас он готовится принять участие в следующем этапе финансирования по программе "Старт".

Есть два пути: привлечь кого-нибудь, кто найдет идеи для вас, либо начать делать это самостоятельно.

Вариант привлечения консультантов я опишу позже. Сейчас давайте поймём, что же делать, если эту работу вам нужно выполнить самостоятельно.

Итак, давайте рассмотрим несколько источников идей по улучшениям:

"Из анализа статистических данных".

В данном случае многое будет зависеть от вашего опыта, желания и наличия времени.

Возьмите показатели производства/продаж за год. Почему за год?

Это поможет вам учесть специфику вашего Предприятия/Компании. Для производства, например, - это может быть фактор ежегодных остановочных ремонтов; для продаж - это пики праздничных продаж и т.п.

Если вы возьмёте данные всего за пару месяцев, то, скорей всего, сделаете ошибочные выводы, так как возрастают риски попасть именно на «нерепрезентативные месяцы».

В идеале, конечно, брать данные за 3-5 лет. В этом случае, качество анализа будет лучше.

Также, желательно, чтобы данные по производству состояли не только из объёмов. Возьмите отчеты, в которых отображены данные по качеству выпускаемой продукции. Будет здорово, если в этой таблице будут данные по себестоимости.

Начинаете смотреть и сравнивать. К примеру, как изменялись объемы производства. Посмотрите на месяцы с самыми высокими показателями и наоборот с самыми низкими. Задайте себе вопросы. Как производство достигло таких показателей? За счёт чего? Почему это произошло?

Посмотрите, как менялись показатели качества продукции в сравнении с объёмами производства: не снизилось ли качество при увеличении объёмов производства?

Теперь настало время "подключить" данные по себестоимости. Как она менялась в зависимости от роста или падения объёмов производства?

И таких вариаций анализа может быть множество.

Например, анализ показал вам, что предприятие уже достигало высокой производительности. Значит есть шанс понять: как можно достигать этих показателей снова и снова.

"От специалистов вашего предприятия".

Это следующий источник получения идей. Специалисты вашего предприятия: технологи, специалисты по качеству, производственно-диспетчерская группа (при условии, если они занимаются планированием и подведением производственных итогов за смену/сутки/месяц).

Давайте привяжем этот источник к «анализу производственных показателей». После того, как вы определили интересные месяцы, вызвавшие у вас ряд вопросов, вы приходите, например, к специалистам по качеству, и спрашиваете: «Почему в эти месяцы качество снижалось?», - или, например, - «Почему в феврале были самые высокие показатели по качеству? Как этого удалось достичь? За счёт чего? Что надо сделать в будущем, чтобы обеспечить такое качество? С помощью каких параметров можно этим управлять?» И так далее.

«От вашего персонала, от работников цеха, участка, бригады».

В данном случае формат получения идей может быть разнообразным.

1. При посещении цеха вы лично можете общаться с работниками и узнавать, есть ли у них идеи по улучшениям.

2. Можно организовать конкурс на самую интересную идею по улучшениям с призами и без таковых, в рамках цеха или всего Предприятия.

3. Можете повесить доску для предложений, где люди смогут писать свои идеи по повышению эффективности цеха/участка.

4. Также можно организовать "час эффективности". Например, каждый четверг, в определенное время любой работник предприятия может зайти к руководителю без предварительной записи и предложить свою идею по улучшениям.

5. Можно поставить задачу перед подчинёнными вам руководителями: предлагать ежемесячно по 20 новых идей. В этом случае, важно помнить, качество идей, собираемых по приказу, как правило, ниже, чем в других вариантах.

"Из наблюдений, фотографий рабочего времени (ФРВ/ФРД)".

В этом источнике вы можете найти идеи, о которых вы ещё не слышали. И, возможно, никогда бы не услышали от ваших работников, специалистов и др.

Если бы они обладали информацией и знаниями, то скорей всего, уже бы предложили новые интересные идеи.

Что же мешает сотрудникам находить идеи в этом источнике? Здесь и "эффект замыленного глаза" (работа в одном и том же цехе много лет), и нежелание увеличивать объём работ своих коллег (или друзей и родственников), и боязнь, что по их вине может произойти сокращение коллег и т.п.

Итак, мы познакомились с внутренними источниками поиска идей.

Давайте теперь рассмотрим пару внешних источников.

Найдите профессиональные группы по вашей отрасли и посмотрите, какие новые интересные идеи были реализованы, кто и как занимался их внедрением.

Либо можно попробовать поискать ответ на ваш вопрос в интернете. Есть люди, которые точно так же, как и я, на своих страничках /сайтах описывают не только сами проблемы, но и возможные решения .

Основываясь на своем опыте, скажу, что если вы пока еще не обзавелись знакомствами с подобными экспертами, то вариант работы с поиском идей в бесконечном пространстве интернета, отнимет у вас много времени.

Не стесняйтесь звонить экспертам и задавать им профессиональные вопросы.

Это вполне нормальная практика.

Мне периодически звонят бывшие коллеги и спрашивают: «Сталкивался ли я с решением конкретного вопроса. И я охотно делюсь с ними не только успешными примерами, но и рисками определённых решений в проектах .

Теперь поговорим, с позиции сравнения поиска и проработки идей "своими силами" или «с привлечением консультантов».

Всё, что вам подскажут ваши коллеги, работники и сторонние эксперты, скорее всего, будет полезным. И в то же время, все они будут помогать решать проблему, наличие и масштаб которой, им уже обозначили вы!

Другими словами, если вы изначально ошиблись в своих предположениях, выдвинули ошибочные гипотезы, поставили неправильные задачи, то дальше вы все вместе будете двигаться в неверном направлении: решать несуществующие либо малозначимые проблемы, тратить свое драгоценное время.

Таким образом, привлечение консультантов может оказаться более выгодным, так как, обладая опытом, необходимыми навыками, алгоритмами работы, консультанты изначально больше настроены на анализ информации, поиск взаимосвязей, выработке гипотез и т.п.

Другими словами, результативность/эффективность работы консультантов будет гораздо выше. Вы получите больше новых идей, свежих решений, откроете для своего Предприятия новые потенциально интересные и важные направления. Хотя, те из вас кто сталкивался с консалтинговыми компаниями, знают, что многое будет зависеть от качества консультантов, работающих на вашем проекте.

И вам останется только оценить этот ворох идей и гипотез самому или проверить их со специалистами различных служб, а также с помощью коллег-профессионалов из других предприятий на форумах.

В конечном счете, как и где искать идеи, предстоит решать вам. Возможно, вы воспользуетесь одним из способов, который я предложил, возможно, придумаете свой!

В любом случае, если Вам потребуется помощь, в вопросе получения большого количества идей по улучшению вашего Предприятия/Компании, - позвоните или напишите, буду рад помочь!