Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

С одержание

• Введение
• 1. Понятие управленческого решения и его процесс
• 2. Воздействие личности руководителя на процесс разработки управленческих решений. Ответственность при принятии УР
• 3. Управленческие ошибки руководителей
• Заключение
• Список использованной литературы

В ведение

Высокая значимость управленческих решений, их многоаспектность и широкая представленность обусловливают то, что проблема принятия решений занимает значительное место в работах специалистов различных направлений, как теоретического, так и прикладного характера Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2000. .

Решение как процесс в его расширенном понимании охватывает их исполнение, а также контроль и анализ результатов их реализации. Такой подход в некоторой степени противоречит логическому представлению о том, что конечным результатом процесса принятия решений является решение. При анализе узкого понимания необходимо учесть то, что варианты решений не возникают сами по себе. В процесс принятия решений включается не только выбор, но и подготовка к нему, определение необходимых элементов для его осуществления. В некоторых случаях комплексного рассмотрения процесса принятия управленческих решений он отождествляется с процессом прогнозирования.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки. Это вполне естественно, так как управленческое решение - комплексное явление.

Процесс принятия решения является результатом тонкой и высококвалифицированной работы принимающих его людей. Решению должна предшествовать стадия “предрешения”, которая определяет, какие обстоятельства должны быть учтены при принятии решения, из какого набора нужно выбирать ту или иную линию деятельности, которая окажется наиболее эффективной, и какие необходимо рассматривать альтернативы.

В современном управлении проблема эффективной организации процесса принятия управленческого решения приобретает особую актуальность.

Реализация на практике личностных возможностей каждого члена коллектива в процессе принятия управленческого решения становится ключевым фактором, а эффективное использование индивидуального и коллективного потенциала участников процесса принятия управленческого решения, разработка конкретных программ совершенствования процесса принятия управленческого решения и поиска организационных резервов, повышающих его эффективность, становится одной из главных научно-практических задач управления.

1. Понятие управленческого решения и его процесс

Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2004 .

Важнейшие требования к УР: реализуемость; эффективность, иногда - оптимальность. Основные признаки УР: наличие альтернатив; существование цели (иногда формализованной в виде критерия); волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2000. - 150 с. : давление сроков; быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; недостаток квалификации лица принимающего решение (ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; засилье рутины и др.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Все управленческие решения в организации могут быть разделены на: жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2002. . К первым так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации.

Другой тип решений - инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1) Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2005. - 495 с. .

Таблица 1 Содержание основных фаз принятия и реализации решения

1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; определение круга лиц, участвующих в решении; участие ЛПР в его исполнении; определение момента решения и его места; определение методики и калькуляции решения; задание целей и их относительной важности; ограничение числа альтернатив; привлечение лиц определенной компетентности; контроль хода решения; предоставление или ограничение информации; ссылки на аналогичные решения; моральное и материальное воздействие; расширение свободы в решениях; возложение ответственности за решения.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов. В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности.

В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1999. - 189 с. .

Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

2. Воздействие личности руководителя на процесс разработки управленческих решений. Ответственность при принятии УР

управленческий руководитель решение должность

Руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

При разработке и принятии УР руководитель должен, прежде всего, реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность руководителя проявляется, прежде всего, в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и влияем. Нельзя забывать и о существовании собственных интересов руководителя.

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Так, если он видит у противника лишь одну цель, то может искать компромисс только в смысле "дележки". Основными стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002. .

Если же лицо принимающее решение (ЛПР) воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра. Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140 с. :

1) заимствование;

2) заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

3) аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения.

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность руководителя при принятии решения, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от руководителя при принятии УР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 2003. .

Компетентность руководителя здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает, и способность руководителя при принятии решения адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Итак, руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. .

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему, справится с данными проблемами.

Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез Карпов А. В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2003, Вып. 2. .

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.

Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим.

Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен.

3. Управленческие ошибки руководителей

Кто из нас никогда не ошибался? С уверенностью можно сказать - никто. Но если ты руководитель, то твоя ошибка - это недополученная прибыль фирмы, это личная обида твоего подчинённого, это... Одним словом ошибку, руководителя чаше всего можно выразить в довольно кругленькой сумме денежных знаков, и чем выше должность, тем более эта цифра "кругла". Так какие же ошибки чаще всего совершают руководители? Их можно условно разделить на несколько групп Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2003. - 168 с. .

1. Естественные (неизбежные) ошибки - это ошибки в:

а) прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.;

б) оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.п.;

в) непредвиденные, но, в принципе, предвидимые события, последствия собственных действий и т.п.

2. Ошибки предубеждения - это:

a) неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";

б) стремление все решения согласовывать до получения "идеального" решения или максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;

в) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

г) предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников ("ерунда то, что нельзя посчитать");

д) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

е) заниженная оценка реального потенциала работников;

ж) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Ошибки незнания - к ним относятся:

а) незнание закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуации;

д) управленческих технологий.

4. Ошибка неумения это неумение руководителя:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) плакировать многовариантно;

д) обеспечить фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Ошибки с несколько сложный на званием - дисфункциональные склонности - это:

а) склонность к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность", т.е. стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову подчиненных руководителей»;

е) перегрузка лучших работников по принципу: «грузить на того, кто везет»;

ж) привычка назначать нереальные, т.е. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять - скоро отменят»;

и) необязательность на слово, пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных.

6. И последний тип ошибок это "управленческие иллюзии" - к ним относятся:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Итак, можно сделать вывод, что осознанное регулирование процессом принятия управленческого решения позволяет опосредованно влиять на качество управления в организациях и предупреждать ошибки в управленческой деятельности.

З аключение

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда.

Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть Литвак Б. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006. - 440 с. .

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления.

Ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации.

С писок использованной литературы

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002.

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1999. - 189 с.

3. Карпов А. В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2003, Вып. 2.

4. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2000.

5. Литвак Б. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006. - 440 с.

6. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2005. - 495 с.

7. Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2002.

8. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140 с.

10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

11. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2003. - 168 с.

12. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2004

13. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2000. - 150 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретическое изучение механизма разработки и этапов принятия управленческого решения - выбора, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Отличительные черты кадровой политики организации.

курсовая работа , добавлен 13.02.2011


Теоретические подходы к изучению личности руководителя. Специфика и характерные черты личности управляющего. Психологические особенности и личностные качества руководителя. Влияние темперамента менеджера на принятие и реализацию управленческого решения.

реферат , добавлен 30.11.2011


Ответственность при принятии управленческих решений. Сущность ответственности на предприятии. Особенности ответственности за принятие управленческих решений на ООО "Беллакт-Столица". Пути повышения эффективности системы принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 23.01.2016


Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

реферат , добавлен 26.01.2010


Понятие управленческого решения. Характеристика моделирования проблемной ситуации. Процесс разработки решений в сложных ситуациях. Базовые и альтернативные концепции, классическая и ретроспективная модель процесса принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Раскрытие специфики кадров руководителей как главного элемента системы управления. Сущность управленческого решения, основные этапы его принятия и рационализации. Описание стадий реализации управленческих решений в системе делового администрирования.

реферат , добавлен 21.04.2015


Характеристики личности, способствующие реализации авторитета. Система взаимоотношений с персоналом как основа авторитета руководителя при принятии управленческих решений. Особенности реализации феномена авторитета руководителя, его значимость.

курсовая работа , добавлен 01.07.2014


Понятие и значение управленческого решения в системе менеджмента. Классификация управленческих решений, популярные методы их выбора и решения. Идеология и стратегия, технические и управленческие разработки в японской автомобильной фирме "Тойота".

курсовая работа , добавлен 23.12.2009


Понятие ответственности как категории этики и права, выражающей особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу. Управленческое решение руководителя и воспитание чувства значимости и причастности работников к процессу менеджмента.

реферат , добавлен 21.06.2011


Сущность, процесс разработки управленческих решений. Анализ альтернативных действий. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив. Условия неопределенности и риска, приемы разработки управленческих решений. Составляющие риска в менеджменте.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организации, так и вне ее.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны установлены;

государством (законом) - и тогда речь идет о юридической ответственности;

руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как корпоративную;

гражданским обществом - тогда ответственность является социальной;

группой людей в процессе межличностного общения такая ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен.

№46 Японская модель процесса принятия решений «ринги», ее основные особенности .

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых, хотя бы в какой то мере затрагивается выдвинутой проблемой.

После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы. Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает использование косвенных методов управления.

Выяснение мнения большого числа людей - участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить ее значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Еще одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника.

Выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за нее.
№47. Цель, проблема, решение; связи и соотношения этих категорий .

Цели не берутся ниоткуда. Они возникают, когда есть необходимость восстановить нарушенный баланс. Так, испытывая нехватку чего-либо, мы стремимся к восстановлению ресурсов, а, располагая какими-то излишками, ищем область эффективного применения свободных ресурсов.

Формулируя проблему, важно помнить, что она содержит информацию о разрыве между чем-то и чем-то. Например, когда мы испытываем жажду, то отсутствие воды может оказаться проблемой, поскольку возникает разрыв между потребностью и средством ее удовлетворения. Само по себе отсутствие воды не является проблемой, когда в ней нет необходимости.

Поэтому если мы хотим добиться эффективности в своей целенаправленной деятельности, желательно избегать обобщений. Обобщения устраняются при помощи уточняющих вопросов. Важно стремиться к пониманию того, в чем именно кроется «точка разрыва», между, чем именно образовалась «пропасть».

Решение проблем является нашим ежедневным занятием. Всё время решаешь проблемы, если не большие и явные, то мелкие, текущие. Перед нами и сейчас стоят какие-то проблемы, которые можно осознавать или нет. Тебя не нужно учить решать проблемы - с большинством из них ты прекрасно сам справляешься, какие-то ты просто не хочешь решать или даже обманываешь себя, что у тебя проблем нет.

Проблема - положение, условие или вопрос, который неразрешён или нежелателен. Обычно природа проблемы такова, что требуется ответ или решение проблемы.

№48 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ВЫБОРА, ОДНО- И МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ .

Критерий выбора - это показатель, характеристика или признак, на основе которого производится сравнение альтернатив и выбор наилучшего решения.

В зависимости от числа критериев различают однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные (одноцелевые, если цели описаны формализовано в виде целевых функций) решения позволяют оценивать варианты исходя из одного «базового» показателя, уровень важности которого может определяться лицом принимающего решения субъективно или основываться на объективных условиях.).

Многокритериальные (многоцелевые) решения принимаются с учетом системы показателей, что создает дополнительные трудности, поскольку необходим выбор показателей и оценка их влияния на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические, комплексные решения, одновременно направленные на достижение социальных, экономических, производственных и других целей (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т. п.). Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей.

Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них - бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной оценки для самого важного критерия. Балл указывает на относительную ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым

При исследовании процессов принятия решений основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.

Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Одна из основных функций менеджмента - руководство (лидерство), суть которого составляет личное распорядительство . Составляющие руководства - распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле его выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

В условиях современного управления в связи с участием большого число специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный (партисипативный) характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров и их роль в организации.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

(1) государством (законом), и тогда речь идет о юридической ответственности;

(2) руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как административную ;

(3) гражданским обществом - ответственность является социальной,

(4) группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность, определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находятся менеджер и его решения.

Видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля (табл. 14.2).

Таблица 14.2. Виды ответственности и механизм их контроля

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость.

В современных российских условиях в силу гипертрофированной роли государства на протяжении столетий во всех сферах деятельности людей, бюрократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения социальная ответственность фактически не действует и наиболее значимы административная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

1. Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Основной метод обеспечения юридической ответственности - право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц).

2. Наиболее распространенный вид ответственности руководителей - административная ответственность , средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть: (а) дисциплинарной , где формой воздействия являются замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение; (б) материальной - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

В достаточно крупной организации чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать, и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем.

В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.

Ограничителем механизма иерархического контроля также являются довольно частые сбои в процессе обмена информацией. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

3. Руководитель несет за свои решения еще и неформальную - моральную ответственность, т.е. необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.

Под корпоративной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние - с будущими.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Основные этапы процесса принятия управленческих решений

Классификации управленческих решений.. в настоящее время используется типология управленческих решений основанная на разнообразных классификационных..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Существенным признаком управления является возложение (принятие и

передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимае- мых решений. Ответственность означает при этом обязанность (долг) и готов- ность менеджеров действовать определенным образом по отношению к вышестоящему руководству, самим себе, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц в организации и за ее пределами.

Определенная часть управленческих решений может делегироваться пол- ностью или частично руководителями или менеджерами на более низкие уров- ни управления. Однако собственно принятие управленческих решений, отдача распоряжений по их реализации и связанная с этим ответственность являются неотъемлемыми сущностными признаками руководства и поэтому не делегируются. В процессе постановки проблемы, контроля ее решения и реализации решения могут делегироваться только отдельные задачи (задача – как предписанная работа).

Ответственность в процессе управления можно нести либо только за соб- ственную руководящую деятельность (ответственность за себя), либо за делегированную (ответственность за других).

Ответственность с позиции управленческих решений есть форма зависи- мости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, пол- номочий и ожиданий.

Ответственность должна соответствовать полномочиям за принятие ре- шений. Существует понятие меры ответственности и формы ответственности.

Ответственность менеджера за принятие решения проявляется в том слу- чае, если исполнение или неисполнение прямого управленческого решения привело к убыткам фирмы или ущербу, вреду элементам внешней среды.

Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) – весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо прежде всего определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

Государством (законом) – тогда речь идет о юридической ответствен- ности;

Руководством определенной организации – в этом случае ответствен- ность можно определить как корпоративную;

Гражданским обществом – тогда ответственность является социальной;

Группой людей в процессе межличностного общения – такая ответст- венность называется моральной.

Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер.

Уголовная ответственность, предусмотренная Уголовным кодексом РФ в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и за- ключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность, предусмотренная Гражданским кодексом РФ в отношений физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность, предусмотренная Кодексом РФ об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

Совершение противоправного действия (бездействия);

Наличие вреда;

Причинно-следственная связь между противоправным действием (без- действием) и вредом;

Доказанная вина причинителя вреда

Основной метод обеспечения юридической ответственности – право об- ращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц).

Гораздо более существенная область управленческих решений является предметом регулирования административного права и контролируется органа- ми исполнительной власти.

Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе реализации исполнительной власти, поэтому его часто называют также управленческим правом, так как содержание деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления – именно «публичное» управление.

К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно- хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие пред- принимательскую деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенный вид ответственности руководителей – корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации не- возможны без авторитета, выраженного в праве руководить.

Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной:

Дисциплинарная ответственность – форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую

должность, увольнение;

Материальная ответственность – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения.

Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную – моральную – ответственность: необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура.

Под организационной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации.

Блок 7. «Антикризисное управление»

1. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии. Разновидности кризисов, особенности и виды экономических кризисов

Управленческие решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Ответственность – это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимость отдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе – личная ответственность).

В условиях современного управления в связи с участием большого число специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный (партисипативный) характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров и их роль в организации.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - вопрос об ответственности руководителя , которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность, определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находятся менеджер и его решения.

1. Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

2. Наиболее распространенный вид ответственности руководителей - административная ответственность , средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть: (а) дисциплинарной , где формой воздействия являются замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение; (б) материальной - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

3. Руководитель несет за свои решения еще и неформальную - моральную ответственность, т.е. необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.

Предыдущая статья: Кто продает им еду и напитки? Следующая статья: Мойка в гараже: как правильно все сделать