Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

Нам представляется, что в рамках требований курса "Производственный менеджмент" наиболее полно этот вопрос изложен в учебном пособии "Менеджмент организации", написанном учеными Государственной Академии управления им. С.Орджоникидзе /14/. Ниже приводится изложение основных положений методики оперативного управления производством по упомянутому источнику.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;
четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.
Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.
Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.
Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.
В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.
Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.
Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.
Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.
ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.
Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Определение очередности запуска партий деталей в обработку, календарных планов их запуска-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов. Рассмотрим этот вопрос по тому же источнику /14/.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;
исключать дублирование в работе каждого звена системы;
обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;
исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;
обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;
исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;
быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;
предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;
принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;
учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;
учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

В последнее время большое внимание уделяется применению в рамках оперативного управления системы оперативного регулирования (системы власти), граничащей с психологическими аспектами управления.

В. Р. Веснин рассматривает четыре способа реализации власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использования до практически полного отказа от этого. Речь идет о распоряжениях, популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответственности /6/.

Суть распоряжения или задания состоит в том, что руководитель указывает подчиненному, что в определенных условиях тот должен совершать или, наоборот, не совершать тех или иных действий. Руководитель тщательно инструктирует сотрудников, разъясняет подробно, что он от них ожидает, настраивает с помощью посул или угроз на эффективную работу. Указания применяются преимущественно в отношении групп или отдельных сотрудников, не желающих или не способных работать самостоятельно. Прежде всего, это новички или те, на которых уже махнули рукой.

Руководитель должен отдавать четкие распоряжения, часто проводить инструктажи, проверять выполнение работы, отмечать ошибки и хорошую работу, наказывать, когда необходимо, быть тактичным, но жестким, требовательным к результатам и одновременно, не переставая, учить людей всему, что он знает сам.

Распоряжения всегда должны соответствовать целям фирмы и быть осуществимыми, тем более, что за их выполнение следуют награды, а невыполнение так или иначе карается. В ситуации, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения распоряжения, его формулировка должна быть достаточно общей, чтобы работники обладали известной свободой действий.

По форме распоряжения бывают устными и письменными. Устные целесообразно использовать в небольших стабильных коллективах с хорошим морально-психологическим климатом, где все друг другу доверяют. В срочных случаях, особенно если распоряжение носит предварительный характер, оно может быть отдано по телефону. Правда, потом его желательно подтвердить в письменной форме.

В зависимости от морально-психологического климата фирмы распоряжение может быть формальным и неформальным, но в любом случае оно должно отдаваться спокойно, корректно, в уважительном тоне, в деловой и дружеской обстановке и быть результатом глубокой проработки руководителем всей проблемы.

Популяризация как способ реализации власти состоит в том, что центр тяжести переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет большую активность. Он инструктирует, контролирует, обсуждает пути решения проблем и результаты, воспитывает, вознаграждает за позитивное поведение. Приказы и наказания используются лишь в крайнем случае.

Своей властью руководитель отводит себе место инициатора действий в том случае, когда люди уже внутренне готовы к ним, обладают определенными навыками, сформировались как личности и как работники, но им еще требуется учиться и их нужно слегка подталкивать.

Когда люди и коллективы обретают необходимые навыки и квалификацию и могут работать самостоятельно, осуществлять контроль над собой, руководитель может ограничить собственную власть над ними, сосредоточившись на консультировании, создании благоприятного морально-психологического климата, постановке общих целей, ограничив прямые указания и контроль до минимума, а разъяснение проводить лишь в исключительных случаях.

И наконец, во власти руководителя отказаться в определенных случаях от власти в решении текущих вопросов вообще, предоставив все необходимые полномочия своим сотрудникам и возложив на них ответственность за решение проблем. Отказ от власти целесообразен там, где люди достигли высокой квалификации, обладают опытом и желанием самостоятельно работать и могут обойтись без команд и поучений. Причем, наибольшую пользу такая практика приносит в случае неопределенности ситуации, когда подчиненным на месте все видно лучше, чем их шефу сверху.

Рис. 6.8. Форма оперограммы

Делегирование полномочий означает, что из "огорода" руководителя в "огород" подчиненного перебрасывается определенная задача, которую тому необходимо решить самостоятельно. Одновременно в соответствии с компетенцией на него возлагается ответственность, называемая функциональной. Шеф же сохраняет за собой ответственность за общее руководство, т.е. управленческую, которая не может быть делегирована.

Для эффективного делегирования полномочий необходимо соблюдать некоторые правила: определять полномочия на каждый вид деятельности; избегать слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу; спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки; поощрять инициативу и качество работы.

Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам программы, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 6.8).

На рис. 6.8 показано, что за работу "1" ответственным является исполнитель "Г", а "Б" является соисполнителем. По работе "2" ответственным исполнителем является "А", остальные - соисполнители и т.д. Применение оперограмм позволит обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей.

В основном в производстве осуществляется процесс преобразования предметов труда в программе.

Для его ведения в каждом цехе рабочие, служащие, специалисты объединяются в соответствующие коллективы. Здесь происходит сочетание процесса производственного и информационного.

Предприятие производитель представляет собой производительный труд людей, который направлен на создание продукции.

Информационный процесс - выработка управленческих решений:

1. Которые обеспечивают четкую организацию производственного процесса;

2. Обеспечивает согласованное взаимодействие цехов, участков, рабочих мест, вырабатывают нормативную документацию (всевозможные нормы и нормативы).

Эти решения образуют основу управления производством. А их назначение воздействовать на коллективы людей для достижения поставленных перед предприятием целей.

Осуществляется непосредственное управление производством на основе:

Планирования,

Организации работы (распорядительство),

Координации действий;

Мотивации деятельности трудовых коллективов;

Контроля за исполнением принятых решений.

Производственные предприятия действуют и развиваются в соответствии с определенными целями. Цель – побуждающие мотивы производства, обуславливающие характер, системность деятельности коллектива.

Для предприятия в целом характерна глобальная или основная цель, которая реализуется в виде установленного ассортимента, объема выпуска, качества выпускаемой продукции. Чтобы эту цель реализовать, нужен коллектив работников и соответствующие ресурсы.

Задачу можно представить в качестве конечного результата, цель – как количественный и качественный показатель предприятия, его цехов, участков.

Качественные цели имеют более расплывчатый характер и отражают задачи, которые стоят на месяц, квартал, год. К качественным целям можно отнести усовершенствование организационной структуры производства:

1. Переподготовка работников функциональных служб;

2. Подбор кадров;

3. Их квалификация с целью повышения уровня эффективности управления;

4. устранение непроизводственных потерь рабочего времени.

Задачи могут быть для каждого подразделения различные, но основная управленческая цель остается одной и той же для всех этих подразделений. А цель эта-это безусловное выполнение заданной производственной программы при минимальных затратах (материальных, трудовых, финансовых).

Принципы и процессы управления производством

Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала. В начале эти действия связаны с определением целей по всем объектам управления, затем с оценкой фактических результатов на основе регистрации и обработки соответствующей информации, а потом принятие решений технически, экономически обоснованных, связанных с отклонениями целей. Последовательность этих действий идет в соответствии с принципами управления.

Принципы управления:

1)Четкое разделение труда.

2)Иерархичность уровней управления.

3)Наличие систем обобщенных формальных правил и стандартов.

4)Формальная обезличенность официальных лиц при выполнении обязанностей.

5)Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими, квалификационными требованиями.

Каждый цех в определенный период характеризуется определенной производственной ситуацией. Эта ситуация влияет на выполнение поставленных целей и задач. Не учитывать ситуацию невозможно. В процессе управления главным фактором является оценка технической ситуации производства на каждом участке, цехе.В соответствии с этим определяются конкретные для каждого цеха задачи.

Практическая реализация процессов выражается в периодически повторяющихся работах. Эти работы связаны с формированием производственных программ, разработке оперативных сменно-суточных заданий и непрерывном слежении за их выполнением. Первая часть работ относится к планированию. Вторая часть связана с контролем. Контроль - это не заключительный этап управления. Контроль дает только информацию. И в процессе контроля ведется сопоставление заданий с фактическими результатами, а также анализируются причины вызывающие отклонения. Все это необходимо для того, чтобы осуществить регулирование процессом производства.

Необходимая информация:

О подготовке производства,

О целях и задачах, которые стоят перед каждым подразделением,

О состоянии производственного процесса (эта информация является переменной и регистрируется в ходе самого производственного процесса).

Сложность регистрации информации на местах ее возникновения (в цехах и др. подразделениях) заключается в том, что информация разнообразна по форме и содержанию и нарастает обычно лавинообразно. Осуществляются эти процедуры или документально или с помощью вычислительной техники (ВТ). ВТ целесообразно использовать не только при регистрации, но и при обработке информации, ее систематизации.

Функции управления

В процессе производства между цехами предприятия устанавливаются определенные производственные отношения и управления. На этом уровне реализуется совместная деятельность всех участников производственного процесса.

Чтобы рационально реализовать это взаимодействие и в пространстве и во времени необходимо реализовать функции и методы управления и разработать рациональную структуру управления.

Функции управления производства разнообразны и затрагивают все стороны деятельности предприятия.

Их важно классифицировать по признакам:

1. По управляемому объекту

Предприятие;

Участок;

Бригада;

2. По принципу деятельности:

Производственная;

Экономическая;

Организационная;

Социальная.

Научно – исследовательское;

Подготовка производства;

Оперативное управление производством;

Снабжение;

Сбыта продукции;

Управления кадрами.

4. По характеру задач:

Планирование;

Организация;

Регулирование;

Контроль;

5. При периодичности принятия решений:

Разовые решения;

Решения, которые повторяются через определенный отрезок времени.

Основные функции управления производством:

1. Организация – это функция имеет отношение к системе управления, к определению структуры и состава системы управления, а также к организации работ по реализации каждой функции управления.

Говоря о совершенстве организации производства, мы говорим о совершенстве системы управления.

2. Нормирование – это процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, который устанавливает и количественную и качественную оценку различных элементов производственного процесса. К организации нормирования относят:

Установление норм материальных и топливно–энергетических ресурсов;

Нормирование затрат времени, т.е. определение длительности производственных циклов, размеров партий, заделов;

Определение нормативов, которые определяют механический уровень выпускаемой продукции. Это разработка стандартов и тех. условий.

Планирование занимает центральное место среди всех организаций, т.к. устанавливает цели и задачи функционирования объекта, совершенствование его структуры, научно-технической и производственной баз.

В задачи планирования входит разработка календарно – плановых нормативов на ближайшие перспективы в деятельности каждого подразделения.

1. Функция координации позволяет добиться согласованной, слаженной работы всех участников производственного процесса.

2. Функция мотивации оказывает непосредственно на коллектив работников в форме побудительных мотивов.

3. Функция контроля – это обобщение, а затем анализ результатов деятельности каждого подразделения службы на основе информации о ходе выполнения плановых заданий.

4. Функция регулирования – это смыкание организации координации и контроля.

Элементы системы управления производством

Система управления производством - это совокупность взаимосвязанных структурных элементов таких, как информация, бюро, взаимоотношения между этими специальными функциями, методы и процессы управления. Эти элементы при скоординированном взаимодействии и обеспечивают выполнение производственными подразделениями соответствующих задач. Несмотря на то, что основным содержанием предприятия является выпуск продукции, в соответствии с этим основной работой по выполнению работы является разработка планов по выпуску продукции. План разрабатывается в целом для предприятия, его отдельных служб, цехов, участков. Вторая работа связана с обеспечением выполнения плана. Работа и по планированию, и по обеспечению выполнения плана повторяется через определенный промежуток времени. Производственные программы разрабатываются при использовании управленческим персоналом информации целевого назначения: и о ходе производства, и об изменениях техники и технологии, об изменениях контрактов, заказов, которые происходят в этот период. Персонал, информация, вычислительная техника используются в процессе управления. Между ними имеют место определенные связи и отношения управления.

ТЕМА 4. Организационная структура управления предприятием и его структурные подразделения (ОСУ)

Конкретная ОСУ промышленного предприятия должна отвечать целям и задачам данной организации, реагировать на воздействие внутренних и внешних факторов (внутренняя и внешняя среда предприятия).

К группе признаков и факторов относится:

1) исходная информации, т.е. при разработке должны выяснить характеристику объекта управления, материальные связи, состав задач управления.

2) в группу влияющих факторов включается описание технологии, квалификационный состав персонала, масштабы производства, выбранная стратегия действия, сложившаяся структура предприятия (если предприятие действующее).

3) признаки разработки структуры; функциональное назначение отдельных служб, отделов; обслуживаемая группа потребителей, обслуживаемый процесс и продукт.

Параметры:

Определяющие-позволяющие выбрать структуру управления: число уровней, число подразделений, подчиненных, распределение обязанностей, маршруты движения информации, степень автоматизации работ;

Оценочные состоят из определенных затрат на содержание системы управления, на установление информационной нагрузки на руководителя и исполнителя.

Единицы измерения: напряженность труда и время обработки информации, время реагирования на сбой производства, на оперативные вопросы, на решение управленческих задач и количество их ошибок.

Варианты организационной структуры предприятия

Главный инженер выполняет два комплекса функций: административный и инженерный. Инженерный комплекс включает тех. развитие предприятия, его перспективы, реконструкции, внедрение новой техники, технологии. К решению этих вопросов привлекается штаб гл. специалистов, ЦЗЛ и лаб. автоматизации, механизации производственных процессов. Гл. инженеру подчиняется гл. проектный отдел и тех. отдел предприятия, которые также решают вопросы перспективного развития предприятия, разрабатывает балансы мощности, внедрение техники. Административные функции гл. инженера состоят в планировании, оперативном регулировании производства, контроль за ходом производства, анализ ТЭП.

Второй вариант организационной структуры управления предприятием заключается в регулировании процессов производства, контроля за выполнением заданий и соблюдением технологической дисциплины передаются начальнику производственного отдела, кот. является вторым замом. В подчинении его производственный отдел и гл. диспетчерская завода.

Заместитель по экономике руководит экономической деятельностью предприятия. Ему подчинены планово-экономический отдел, экономическая лаборатория, отдел стратегического планирования.

Заместитель по труду и кадрам через подчиненные ему отделы руководит вопросами организации труда, организации оплаты труда, подготовки, переподготовки кадров. Ему подчинены отдел труда и зарплаты, отдел тех. обучения, отдел кадров.

Заместитель по транспорту руководит организацией перевозок внутри предприятия через управление железнодорожного транспорта, цех автотранспорта.

Заместитель по снабжению или по комерческо-финансовой части, которому функционально подчиняется два блока: снабжение предприятия,

▪сбыт продукции и получение финансовых ресурсов, часть которых на закупку сырья и топлива. Осуществляется через отдел снабжения сырья и топлива, отдел сбыта, отдел маркетинга.

Заместитель по строительству ведает вопросами организации работ по новому строительству и расширению действующих объектов. Ему подчиняется управление кап. строительством.

Заместитель по ТБ организовывает работы по безопасному ведению тех. процессов. Ему подчинен ОТБ.

Главбух руководит учетом всех материальных и денежных средств, несет равную с директором предприятия ответственность за сохранность и правильность расходования материальных и денежных ресурсов.

Финансовый отдел может входить в подчинение заму по ком. и финансовым вопросам.

Главный механик отвечает за работу всего мех. оборудования, организовывает работы по его ремонту как мех., так и электрической части.

Главный энергетик организовывает работу энергетических цехов предприятия и снабжение энергоресурсами.

Отдел внешнеэкономических отношений может быть подчинен или директору, или заму по экономическим вопросам.

Производственный отдел ведет межцеховое производственное планирование и занимается вопросами подготовки производства, решает текущие оперативные вопросы.

Диспетчерская служба, входящая в состав отдела, содействует выполнению сменных и цеховых графиков работы цехов и агрегатов.

Технический отдел разрабатывает и осуществляет совместно с заводской лабораторией и техническими службами цехов мероприятия по совершенствованию техники, технологии, автоматизации и процессов производства, улучшения качества продукции, мероприятия по рациональному использованию сырья, разработке технических инструкций. Все исследования проводит ЦЗЛ или лаборатория автоматизации.

Проектный отдел разрабатывает технические проекты, рабочие чертежи, внедрение новой техники и технологии автоматизации процессов, модернизацию оборудования.

Отдел технической информации формирует информационную базу. Отдел стратегического планирования совместно с отделом гл. инженера разрабатывают планы предприятия на 10-12 лет вперед.

Плановый отдел ведет технико-экономическое планирование, оперативно-статистический учет выполнения плана, совместно с экономической лабораторией анализирует действия цехов и предприятия и разрабатывает цены на выпускаемую продукцию.

Отдел труда и заработной платы рассматривает вопросы технического нормирования, реализации внедрения рациональных форм труда, планирует расход заработной платы и проводит анализ отклонений выплат зарплат от плана.

Отдел технического обучения повышает квалификацию работников.

Отдел кадров осуществляет прием на работу.

УЖДТ – планирует и осуществляет перевозки по предприятию, производит ремонт подвижного состава и его учет.

Отдел сырья и топлива контактирует с непосредственными поставщиками, разрабатывает и подписывает контракты на поставку сырья с юридическим отделом, контролирует их выполнение, выясняет причины отклонения.

Отдел сбыта контролирует отгрузку готовой продукции в соответствии с заключенными договорами.

Финансовый отдел – контролирует поступление денежных средств за отгруженную продукцию, оформляет финансовые документы, контролирует расходы на закупку сырья и топлива.

Управление капитального строительства занимается организацией капитальных работ, поставкой оборудования, организацией монтажных работ.

Организационная структура управления цеха

Во главе - начальник цеха. Его первый заместитель и заместитель по производству, которым подчинены начальники смен или старшие мастера участков (пролетов), мастера и бригадиры.

Заместитель начальника по производству занимается и курирует вопросы планирования производства, обеспечением производства всем необходимым.

Начальнику цеха подчиняются помощники по оборудованию (механического, электрического и кранового). Если цех потребляет большое количество электричества, то помощник по энергетике. Помощник по оборудованию должен обеспечивать бесперебойную работу оборудования, разрабатывать совместно с отделом главного механика предприятия планы проведения всех видов ремонтов.

Заместитель по энергетике контактирует с главным энергетиком, с отделом главного энергетика. Задача – обеспечение производства всеми необходимыми энергоресурсами.

В подчинении помощников по оборудованию находятся старшие мастера по группам оборудования.

В подчинении помощника по энергетике находятся старшие мастера энергетических участков.

В состав аппарата цехового управления входит ряд бюро: технологическое, планово - распределительное, экономическое, бюро организации труда и зарплаты.

Задачи технологического бюро: совместно с техническим отделом разработка технических инструкций, технических карт и доведение всей информации до конкретных исполнителей.

Планово-распределительное бюро находится в ведении как начальника участка, так и его зама по производству. Задачи: разработка оперативных планов, графиков проведения работ в соответствии с установленным заданием цеха.

Экономическое бюро в подчинении начальника и функционально относится к планово-экономической службе предприятия. Задачи: разработка смет, затрат на производство, сопоставление плановых с фактическими показателями, установление отклонений.

Бюро организации труда и зарплаты подчиняется начальнику цеха, функционально подчиняется отделу труда и зарплаты. Задачи: организация и нормирование труда, разработка карт организации труда, планирование фонда оплаты, сопоставление плановых и отчетных данных по выплатам, анализ и выявление причин, вызвавших отклонение.

Бухгалтерия цеха: отчет фактического расходования материальных и трудовых ресурсов.

Информационное обеспечение системы управления производством

Эффективность системы управления производством находится в прямой зависимости от эффективности процесса сбора, накопления, хранения, поиска и передачи информации хозяйственного назначения. Компонентами информационной системы является банк данных и соответствующие базы данных – все это хранилище информации в общей информационной системе автоматизированного управления.

Банк данных – комплекс, который включает структуру организации информации, программирование и технические средства, которые обеспечивают и поступление, и обновление, и корректировку.

База данных является спец. хранилищем информационных элементов. Состоит из данных и их описания. База данных создается в банке данных предприятия для решения задач управления производством на межцеховом уровне. В каждом цехе формируются соответствующие базы данных, которые включают тех. процессы, операционные и трудовые нормативы, цены на материалы и ПФ, плановая информация о номенклатуре, кол-ве, сроках, стоимости ВП, календарно-плановые нормативы движения производства, извещение и браке, экономическая информация. База знаний содержит информацию о накопленном практическом опыте специалиста.

В общей системе можно выделить несколько информационных потоков. Эти потоки базы формируются в различные структурные подразделения и отделы предприятия. Каждый поток включает банк и базу данных, базу знаний.

Один из потоков – тех. подготовка производства используется в тех. отделах, в УЗЛ, в планово-экономическом отделе и планово-диспетчерских службах предприятия. Реализуется при освоении новых видов продукции, включая и технологическую подготовку производства, и расчетные функции.

Организация управления производством

В структуры управления предприятия протекает управленческий процесс, который выражается в движении информации, принятии управленческих решений в соответствии с теми функциями, которые возможны на определенный отдел, бюро, лабораторию.

Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности. Обмен информацией производится с целью достижения наличных или установленных на данный период результатов. Функции управления дополняют друг друга, проникают друг в друга и составляют цикл управления. Цикл управления отражает повседневную управленческую деятельность в каждой конкретной области.

Далее мы рассмотрим управление в подсистеме производства. Управление в этой подсистеме начинается традиционно с обозначения целей и задач для данного объекта управления. Далее переходят к разработке более четких планов производства или производственных программ, в которых указывается объем выпуска, периоды выпуска конкретных видов продукции. Реализуется функция организации работы по выполнению производственной программы, в кот. входит обеспечение всем необходимым производственного процесса (материальными, трудовыми ресурсами, организация ремонтов, распределение заданий по конкретным агрегатам. участкам, цехам, разработка оперативных планов и др. аспекты организационной работы).

Следующий этап - координация работ в процессе их осуществления. Этим занимается диспетчерская служба предприятия и диспетчерская служба отделения. Они координируют работу цехов, участков, агрегатов, обеспечивая минимальные простои, потери времени.

Следующая функция-мотивация деятельности человека в сфере производства с использованием всех возможных аспектов мотивации (возможных для данных производственных условий).

Все функции оказывают самое активное влияние на объект -производственный процесс. Результатом производственного процесса является выпуск готовой продукции или полуфабрикатов. Готовая продукция и производственный процесс поддаются учету. Учитывается объем выпуска продукции, расход материальных и трудовых ресурсов, срок выполнения.

Следующая функция - контроль выполнения производственной программы. В процессе контроля проводят сопоставление показателей плана производства с данными оперативного учета.

Следующая функция - анализ производственной деятельности. В результате анализа выявляются причины, вызывающие отклонения от заданных параметров производственного процесса.

После того, как установили причину, след. этап-регулирование хода производства. Надо отрегулировать план или производственную программу и внести изменения в цели и задачи объекта управления.

Для предприятия в целом свойственны специальное функционирование подсистемы, в которую можно включить подсистему развития и совершенствования производства, подсистемы, подготовка производства, производство, сбыт продукции и т. п. Каждая подсистема имеет специальные функциональные подразделения, которые образуют организационную структуру управления предприятием. В каждой подсистеме реализуется цикл управления по схеме, аналогичной управления производства. Наиболее основной подсистемой является подсистема управления производством. Для ее функционирования организуется аппарат управления, как на уровне предприятия, так и каждого цеха. Так как подсистема управления производством является решающей для реализации целей и задач предприятия, к ней имеют непосредственное отношение практически все функционирующие подсистемы.

На уровне цеха можно выделить 4 основных функционирующих подсистемы, которые находятся во взаимосвязи:

1). Управление экономической деятельностью;

2). Управление технологической подготовкой производства;

3). Оперативное управление производством;

4). Управление техническим обслуживанием производства.

Выполнение управленческих решений в подсистемах осуществляет аппарат управления как на уровне цеха, так и на уровне предприятия. Деятельность аппарата управления организуется в соответствии с определенными функциями. Они разнообразны, специфичны. Ресурсы у каждого работника сферы управления ограничены. В связи с этим появляется задача рационального распределения полномочий и ответственности. Масштабы полномочий и ответственности различны в зависимости от уровня управления. Высший уровень или высшие менеджеры обычно определяют цели деятельности предприятия, распределяют стратегические ресурсы, формируют организационную структуру управления и управляют прибылью. Уровень высших менеджеров образуют ген. директор, директор, его замы и главные специалисты.

Менеджеры среднего уровня начальники цехов, отделов и их замы-обычно заняты вопросами планирования, формирования или разработки заданий, контроль и координация работ, подбор кадров и их обучение.

Менеджеры 1 уровня, к которым относятся начальники цеховых бюро, руководители групп, старшие мастера, мастера. Обычно им отводятся полномочия, связанные с координацией деятельности подчиненных или сотрудников и производственные вопросы в пределах компетенции и работы с подчиненным персоналом.

Министерство образования и науки РФ

Нижегородский государственный

технический университет им. р.е. Алексеева

Факультет экономики, менеджмента и инноваций

Кафедра “Менеджмент”

Курсовая работа

по дисциплине “Производственный менеджмент”

на тему “ Оперативное управление производством.”

Выполнил:

студент группы: 06-МЕНк

Руководитель:

Голубушкин Л.М.

Работа защищена

с оценкой ____________

/ _____________/

Нижний Новгород 2008 г.

Введение

1. Оперативное управление производством

1.1. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

1.2. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

1.3. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

1.4. Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

1.5. Задачи и содержание оперативного учета производства

1.6. Контроль и анализ хода производства

1.7. Регулирование хода производства

Заключение

2. Организация производства и развития автосервиса

Введение

2.1 Организационно-правовая форма предприятия

2.2 Цель работы и структура управления предприятием

3. Стратегические решения

3.1 Стратегия продукта

3.2 Производственные затраты и планирование поставок

3.3 Стратегия процесса

3.4 Стратегия выбора местоположения

3.5 Стратегия размещения

3.6 Стратегия людских ресурсов

4. Тактические решения.

4.1 Тактика управления запасами

4.2 Тактика по качеству

4.3 Надежность и ремонт

4.4 Расписания работ

5. Примерная экономическая оценка

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ .

Важную роль в развитии экономики на современном этапе играет повышение научного уровня планирования и дальнейшее совер-шенствование его систем. Это в одинаковой степени относится как к народнохозяйственному, так и к отраслевому и внутризавод-скому планированию, заключительным этапом которого есть опера-тивное планирование.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулиро-вания хода производства, а именно:

В чем заключаются смысл и содержание оперативного управления производством, на уровне организации, цеха, участка, рабочего места;

В чем суть координации работы подразделений АО и мотивации труда работающих;

Каковы задачи и содержание оперативного учета производства;

Каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производ-ства;

Для каких целей разрабатывается оперативно-календарный план запуска-выпуска ДСЕ и его основное содержание.

1. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ .

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест -- в интервале недели -- смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

Строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) -- в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

Четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

Повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

1.1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ОПЕРАТИВНО-КАЛЕНДАРНЫХ ПЛАНОВ .

Особенности разработки оперативно-календарных планов .

Составление оперативно-календарного плана (ОКГТ) запуска-выпуска деталей, рассматриваемое в настоящем разделе, для цехов серийного производства -- сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер; это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, что то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудования. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до нескольких часов. Общие затраты времени на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать десятков и даже сотен часов. Подобные затраты непроизводительны, так как в это время станки (а иногда и рабочие) простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Как уже указывалось, результаты расчета загрузки оборудования показывают степень загрузки его каждой группы. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. Практически же многие станочники имеют опыт работы не на одном, а на нескольких, даже различных, станках, и поэтому они в течение смены могут чередовать выполнение работ. К тому же на предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на различных станках.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует открыть «зеленую улицу».

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе планирования, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей для обработки. Таким образом, чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Выражением очередности запуска может быть принят ряд чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки изделия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования, и т. д.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Этот план информирует плановых работников цеха, а также мастеров о порядке (последовательности) запуска и выпуска деталей и может использоваться планировщиками как основной документ для составления планов работы на очередную неделю и разработки сменно-суточных заданий.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. В результате возникает много объективных и случайных отклонений от запланированного хода производства. Это обстоятельство заставляет планировщиков и мастеров принимать оперативные решения в ходе самого производства по его выравниванию и обеспечению выполнения установленных сроков выпуска деталей.

Определяющим моментом в принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а определенные так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.

Это положение значительно упрощает процесс разработки календарных планов и позволяет использовать при расчетах на ЭВМ эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задачи, отработанные на предприятиях и позволяющие составлять эффективные и реальные плановые задания цехам и участкам. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологического процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Во многих случаях они изменяются от операции к операции -- чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производственной необходимостью и т. д. Такие партии деталей на отдельных операциях могут вновь объединяться в объеме нормативного размера или заканчиваться обработкой частями. Кроме того, по разным причинам на первой операции деталей может обрабатываться больше или меньше, чем это требуется по нормативу. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких операциях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процессу: Чтобы осуществить этот процесс, следует сформировать партии на промежуточных операциях, определить их остаточные циклы, очередность запуска и только затем -- окончательные сроки выхода из обработки. Очередность запуска таких партий и сроков их выхода из обработки необходимо определять одновременно с проведением таких же расчетов по запускаемым в обработку партиям деталей того же наименования.

Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каждому из этих этапов.

Определение очередности запуска партий деталей обработку .

Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. Принимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуются определенными принципами, которые отражают реальный ход производства и, в конечном счете, в результате выполнения принятых решений, обеспечивают его эффективность. В условиях применения ЭВМ для определения очередности запуска деталей такие принципы должны быть четко определены и отвечать производственным условиям того цеха, для которого составляется календарный план.

Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила являются элементарными эвристическими приемами, основанными на использовании накопленного практического опыта в решении задач данного класса. Применительно к условиям задачи текущего распределения работ существует много различных «правил приоритетов». Большинство из них отражает какую-то одну, строго определенную цель без связи с другими признаками, какими бы важными для данного цеха они ни были. В этом кроются недостатки некоторых правил.

Вместе с тем в «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обработки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило приоритета» относится к системам массового обслуживания: Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается, индекс срочности-- Кjочер (показатель очередности), который определяет их плановый срок запуска в обработку в зависимости от фактического числа готовых деталей в заделах и находящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого правила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Методическая сущность этого правила заключается в том, что к моменту составления ОКП в процессе обработки всегда находятся определенные детали. Некоторые из них прошли только первую операцию, по другим выполнена значительная часть работ, третьи находятся на заключительной стадии обработки. Характерным для всех этих деталей является то, что до окончательного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла -- остаточный цикл Тцост. Он отражает время, необходимое для обработки рассматриваемой партии деталей с данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запускается на первую операцию, то остаточный цикл всегда равен полному циклу обработки этой партии деталей Тцi, т. е. Тцiост = Тцi. Данные об остаточных циклах позволяют судить о времени выхода деталёй из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежесменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработки деталей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наименования.

Если эти две величины сравнить между собой, то можно определить соответствующий индекс срочности, или показатель очередности запуска деталей в обработку. Значение показателя очередности по каждому наименованию деталей (Kiочер) определяется по формуле:

Kiочер= Wi -Tuiост= - - Tuiост

где Tuiост выражено в днях, ?i -- количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий, Wi -- обеспеченность сборки деталями в днях.

Показатель очередности Kiочер по каждой из партий деталей может принимать следующие три значения:

Kiочер = 0, Kiочер > 0, Kiочер < 0

Значение Kiочер = 0 показывает, что рассматриваемая партия деталей в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обусловливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обработки оборотный задел полностью исчерпан. Значение Kiочер > 0 характеризует плановый момент запуска партии в обработку.

При Kiочер > 0 фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на К дней.

При Kiочер < 0 партию деталей требуется срочно запустить в обработку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в обработку.

Таким образом, прежде чем определить очередность запуска в обработку каждой сформированной на предыдущем этапе расчетов партии деталей, необходимо рассчитать их остаточный цикл.

Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей .

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска. Должны быть достигнуты определенные цели, показывающие эффективность такого распределения, основными из которых являются своевременный выход деталей из обработки, обеспечивающий непрерывность сборки изделий; поддержание заделов готовых деталей на установленном нормативном уровне; наиболее полная загрузка оборудования, выделенного в цехе (на участке) для выполнения работы.

Своевременность обработки деталей обеспечивается включением их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такие детали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких станках (рабочих местах).

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролировать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколько и какого вида оборудования необходимо использовать для выполнения производственной программы. Если по какой-либо группе оборудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составлению календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Непосредственное определение календарных сроков запуска-выпуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП может быть выполнено различными способами. Тщательный выбор их очень важен, так как это отражается на качестве составляемого календарного плана, и если способ неудачен, то возникают искусственно создаваемые простои оборудования и скопление деталей в незавершенном производстве.

Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на печать несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т. д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

1.2. О СНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО СОСТАВЛЕНИЮ СМЕННО - СУТОЧНЫХ ЗАДАНИЙ .

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:

Непредвиденного выхода из строя оборудования;

Невыходов рабочих;

Непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;

Несвоевременного выполнения технологической подготовки производства; .

Получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

1. Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

2. При составлении сменных заданий должны быть ликвидированы отставания в выполнении отдельных операций и выровнен ход производства в соответствии с ОКП.

3. При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

4. Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

5. Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т. д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий.

1.3.ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОГРАММ И ЗАДАНИЙ .

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала АО по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми материалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута.

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится:

К обеспечению цехов конструкторской и технологической документацией;

Своевременной выдаче производственных программ и заданий;

Обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплектующими изделиями полуфабрикатами;

Организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспособлений;

Обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов (ППР), транспортного межцехового обслуживания и т.д.

О ходе выполнения заданий производственной программы основными цехами (предшествующими каждому по техпроцессу), инструментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабжения (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

Полном завершении цехами запланированных работ;

Принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная функция реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на участке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу -- когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, документацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструментом и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмента, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование труда, перерывов (регламентированных), отдыха.

Необходимо также заблаговременно планировать работу, закреплять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли общаться, чувствовали дух единой команды; не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

1.4. К OO РДИНАЦИЯ РАБОТ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОИЗВОДСВЕННЫХ ПРОГРАММ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА РАБОТАЮЩИХ .

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком представлении целей предприятия и объема работ для совместного производства изделий, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.

Эта работа на межцеховом уровне управления включает:

Принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т. д.;

Координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количествах, номенклатуре и сроках;

Слежение за состоянием заделов ДСЕ в складах АО;

Систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

Координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.

Оперативная координация работ складывается из следующих этапов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

Определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

Определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

Уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т. д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих совещаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них осталась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО несет ответственность за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работы подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя являются:

Величины отклонений от оперативно-календарных планов (графиков) выпуска продукции;

Величины отклонений от нормативов незавершенного производства;

Доля вины руководителя, специалиста в возникших отклонениях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руководителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулирования по результатам работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост -- наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением на работе и т. д.

1.5. ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИ Е ОПЕРАТИВНОГО УЧЁТА ПРОИЗВОДСТ ВА .

Контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подразделений.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются как критерии создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства не только используется при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими бы стабильными ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т. д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексно автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

Обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

Исключать дублирование в работе каждого звена системы;

Обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

Исключить передачу в ВЦ АО избыточной информации;

Обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

Исключить и свести к Минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

Быть экономически эффективной в сравнении с действующей системой оперативного учета.

Реализация этих требований возможна при условии насыщения всех подразделений АО современными средствами периферийной и другой оргтехники, обеспечивающими максимально возможную механизацию и автоматизацию процессов регистрации, предварительной обработки и передачи информации в ВЦ. При этом весьма важным условием является строго обоснованный выбор периферийных устройств с точки зрения их технических возможностей, надежности и способности обеспечить выполнение указанных требований системы оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и передача в ВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимальной величине и вместе с тем к обеспечению решения на ЭВМ большего количества задач для целей управления.

Одним из наиболее важных факторов минимизации регистрируемых данных является ведение учета не по всем параметрам утвержденных и реализуемых в цехах, отделах, складах планов работы, а только по отклонениям. Это позволяет сократить количество периферийного оборудования, используемого в пунктах сбора информации, и затраты времени на регистрацию данных.

Ниже приводятся основные регистрируемые данные и задачи, решаемые в системе оперативного учета для управления производством.

Регистрируемые данные . Плановая информация - это запланированная к выпуску номенклатура изделий в количественном и стоимостном выражении; изменения в программе выпуска изделий; поступление заявок на изготовление изделий.

Информация о ходе производства: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами АО; поступление готовых деталей и СЕ на центральный склад АО; и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей, СЕ и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и СЕ между участками цеха и цехами АО; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и т. д.

В АО и непосредственно в цехах решаются задачи по учету следующих показателей: выполнение производственных программ на участках, в цехах и в организации в целом за месяц, квартал, год в количественном и стоимостном выражении; расходование фонда заработной платы по цехам и участкам; ритмичность хода производства, незавершенного производства, остаточное трудоемкости изготовления изделия (заказа); брак в количественном и стоимостном выражении; выработка и заработная плата по всем категориям работающих; фондоотдача и фондоемкость, себестоимость, отработанное время; выполнение производственных программ и заданий участками и цехами за смену, сутки, неделю; выполнение экспортных заказов; выполнение плана по запасным частям и ремонтным комплектам; межцеховые передачи деталей, движение деталей (заготовок) в производственных складах и кладовых; фактические остатки деталей; комплектация хода производства; отстающие (опережающие) детали и др.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых не только осуществляется регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка.

Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполняемых работ.

Предусматривается следующий порядок регистрации и обработки информации:

регистрация первичной информации, характеризующей состояние производства в числовой форме, т. е. фиксирование информации на первичных планово-учетных документах с помощью технических средств на машинные носители или непосредственно в вычислительный комплекс (ВК) цеха; накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха; проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управления;

1.6.КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ ХОДА ПРОИЗВОДСТВА .

Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО.

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

Передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

Состояние заделов ДСЕ и заготовок;

Состояние оперативной подготовки производства;

Обеспечение производства технологической оснасткой, материалами и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства -- по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;

Контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет анализ. В процессе анализа осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирования.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Существуют натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей.

Показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции: объем производства продукции (в натуральных, стоимостных и трудовых единицах измерения), уровень выполнения плановых заданий по номенклатуре (ассортименту) продукции (%), удельный вес продукции, принятой ОТК (отделом технического контроля) с первого предъявления (%). Показатели, характеризующие использование материальных и трудовых ресурсов: себестоимость продукции (руб.), численность рабочих (человек), выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения), простои оборудования (час); коэффициент загрузки оборудования (%) и др.

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Примерами сложных показателей являются: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщательный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулирования.

1.7.РЕГУЛИРОВАНИЕ ХОДА ПРОИЗВОДСТВА .

Регулирование -- завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев входе производства, а в случае их возникновения-- по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов: материальных, временных и организационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемого оборудования, рабочих, материалов, заготовок, деталей и инструмента.

Временные резервы используются благодаря организации сверхурочных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перераспределять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

Информационную подготовку для принятия решения;

Разработку и принятие решения;

Реализацию решения и контроль его исполнения.

Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выполнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию являются:

Организационное обеспечение решения, которое означает наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию;

Организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации;

Информационное обеспечение, необходимость которого заключается в возможности проводить согласованные действия всех исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

Опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

Предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

Осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

Базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В ПДО акционерного общества, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит диспетчерская группа по заготовительному производству (литейное, кузнечное, штамповочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

Контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отставания от плана по заготовкам и ДСЕ;

Принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений в работе технологического оборудования, несвоевременного обеспечения инструментами, материалами и полуфабрикатами;

Следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного производства;

Осуществляет учет и анализ внутривенных простоев оборудования.

Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет некоторые различия в зависимости от их назначения; В подразделениях литейного производства функции диспетчерской службы сводятся к контролю работы формовочных и стержневых отделений, контролю правильности работы склада моделей и своевременной отправке годных отливок на центральный склад заготовок. В цехах заготовительной фазы -- кузнечном, термическом, штамповочном, заготовительном, сварочном, которые являются крупными потребителями металла, основные функции диспетчерской службы сосредоточиваются на своевременном обеспечении производственных участков металлом и на контроле за соблюдением графика запуска-выпуска деталей. Особыми объектами диспетчерского контроля в кузнечном и штамповочном цехах является своевременное выполнение графиков переналадки штампов для выпуска деталей в соответствии с графиком их запуска-выпуска. В цехах механосборочного производства функции диспетчерского аппарата сосредоточены на контроле за обеспечением подразделений заготовками и полуфабрикатами по всей закрепленной за цехом номенклатуре.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие основные функции:

Сосредоточение всей информации о ходе производства, поступающей от участков и других служб цеха;

Получение сообщений от производственных участков о неполадках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;

Руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативного графика изготовления деталей;

Наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

Выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и службам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих распоряжений;

Регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех на основе данных склада материалов;

Контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения основного производства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

Информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства;

Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения участками текущих заданий;

Составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;

Контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

С технической подготовкой производства -- при внесении изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модернизацию отдельных ДСЕ, при возникновении различного рода затруднений в ходе производства, при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятия мер с целью организации временной технологии производственного процесса;

С отделом главного механика и главного энергетика осуществляется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

С отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах.

Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством -- в ПДО акционерного общества.

В процессе контроля и анализа хода производства главный диспетчер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о результатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информационный характер, но и заключается в принятии совместных решений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автоматизированной обработки данных оперативного учета, результатов контроля и анализа хода производства на АРМ управленческого персонала цехов и в ВЦ АО.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достигается на основе функционирования в АО автоматизированной системы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегрированной автоматизированной системой управления (ИАСУ), обеспечивающих комплексное решение всех задач управления производством.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной курсовой работы был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управления производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений -- цехов, производствен-ных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки време-ни -- месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с орга-низацией его выполнения.

2. Практическая часть курсовой работы

Введение .

На сегодняшний день четко видна тенденция к увеличению доли автомобилей иностранного производства на автомобильном рынке России. К сожалению, российская автомобильная промышленность уступает по ряду параметров иностранным компаниям, результатом чего как раз и является такое большое количество иномарок на наших дорогах.

Продажи легковых автомобилей иностранного производства в России увеличиваются с каждым годом. Так, к примеру, за прошлый, 2007 год продажи иномарок выросли на 66,4%, а за неполный 2008 год на 38-40%. В дальнейшем по прогнозам маркетинговых агентств рост продаж иностранных автомобилей сохранится, но будет плавно снижаться.

Тем не менее, на данный момент в России уже эксплуатируется огромное количество автомобилей иностранного производства. По некоторым оценкам, число иномарок приближается к 50% от всего автопарка легковых автомобилей. В связи с такой ситуацией очевидно, что услуги ремонта и обслуживания автомобилей иностранного производства востребованы и спрос на них в дальнейшем не спадет, а, напротив, будет только увеличиваться. Таким образом, в качестве темы курсовой работы я считаю вполне оправданно рассмотреть процесс создания и организации работы такого предприятия, как автосервис, специализирующегося на ремонте и обслуживании автомобилей иностранного производства.

2 . 1 Организационно-правовая форма предприятия.

Автосервис является малым предприятием, основанным и принадлежащем одному человеку - его владельцу. Следовательно, в качестве организационно-правовой формы наиболее целесообразно выбрать индивидуальное предпринимательство.

Индивидуальное предпринимательство в данном случае имеет ряд преимуществ перед другими формами: не требуется составление учредительных документов (устава, к примеру); упрощается процедура регистрации и постановки на учет в соответствующих государственных органах; при соблюдении оговоренных в налоговом законодательстве условий возможен переход не на основную, а на одну из альтернативных систем налогообложения, созданных для поддержки малого бизнеса путем облегчения способа уплаты налогов; кроме того, впоследствии если потребуется прекратить деятельность предприятия, процедура ликвидации так же, как и регистрация потребует меньше времени, нежели при других режимах.

Создание организации, регистрация индивидуального предпринимательства проходит следующим образом: во-первых, человек, создающий предприятие и являющийся его собственником должен пройти регистрацию в соответствующем государственном органе в качестве индивидуального предпринимателя - с этой целью подается заявление установленной формы, в котором, указываются паспортные данные, к заявлению должно прилагаться свидетельство об уплате государственной пошлины за постановку на учет. Одновременно с подачей заявления о регистрации нужно обратиться с заявлением о постановке на учет в налоговый орган (решение о регистрации должно приниматься в течении пяти рабочих дней после регистрации). Еще необходимо встать на учет в государственных внебюджетных фондах: Пенсионном, Фонде Медицинского Страхования, Государственного Социального Страхования, Занятости населения. Кроме того, нужно открыть расчетный счет в банке и изготовить индивидуальную печать.

Проходя регистрацию в налоговом органе, предприниматель должен выбрать режим налогообложения, в противном случае автоматически присваивается общий режим, что может быть невыгодно. В налоговой системе РФ предусматриваются специальные режимы налогообложения, устанавливаемые для организаций и индивидуальных предпринимателей с определенными видами деятельности или же с доходами, не выходящими за рамки оговоренных в законодательстве в привязке к конкретному режиму.

В рассматриваемом случае, т.е. при организации автосервиса, устанавливается ЕНВД - единый налог на вмененный доход. ЕНВД действует в отношении определенных видов деятельности. Организация автосервис может быть отнесена к «оказанию услуг по ремонту, техобслуживанию, мойке автотранспорта», а следовательно как раз относится к режиму ЕНВД.

2.2 Цель работы и структура управления предприятием.

Очевидной целью работы любой коммерческой организации является получение и в дальнейшем максимизация прибыли. Достижение этой цели возможно при хорошей организации работы предприятия, т.е. при грамотном управлении.

Но кроме этой цели, на мой взгляд, у любой здоровой организации, создаваемой не на короткое время исключительно для обогащения ее владельцев и совладельцев, должны быть и другие, более глубокие цели. Существуют такие понятия, как видение и миссия организации - это в своем роде надцели, ориентиры для развития. В привязке к автосервису, пожалуй, постановка миссии и видения будет слишком громко звучать, но все же хотелось бы обозначить еще одну цель - она не коммерческая, но представляется мне так же важной. Она звучит следующим образом: «Помогать автолюбителям в ремонте и обслуживании автомобилей, выполнять работы на высоком уровне и в четко оговоренные сроки для удобства клиентов».

Процесс управления автосервиса, как и любого другого предприятия, направлен на достижения оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Целью управление является создание наилучших условий во всех сферах деятельности предприятия - это и производство, и реализация готовых продуктов собственного изготовления и возможно покупных изделий, а так же обеспечение должного уровня качества как производимых услуг, так и самой деятельности организации.

Структура управления автосервиса представляет собой совокупность взаимосвязанных организационных единиц, непосредственно взаимодействующих в процессе работы мастерской. Автосервис - малое предприятие, а следовательно организационных звеньев в ней минимальное количество: собственно, это директор, являющийся непосредственным владельцем и зарегистрировавшийся как индивидуальный предприниматель и его заместитель.

Основные функции директора:

Определяет стратегию, цели и задачи организации;

Определяет принципы формирования и использования имущества организации;

Принимает решения по всем основным вопросам деятельности организации;

Решает административные, финансовые вопросы;

Осуществляет наймы и увольнения работников;

Определяет должностные обязанности работников;

Планирует, координирует и контролирует деятельности работников;

Поощряет и стимулирует инициативу работников;

Заключает договора и иные сделки, обеспечивает выполнения заключенных договоров и иных сделок;

Определяет налоговую политику организации;

Совмещает функции руководителя организации и бухгалтера;

Составляет годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс;

Заместитель директора выполняет должностные обязанности, установленные директором (естественно, если они не противоречат трудовому договору и российскому законодательству), так же ввиду того, что организация небольшая, заместитель одновременно является менеджером по работе с клиентами и выполняет соответствующие функции.

3. Стратегические решения.

3.1. Стратегия продукта.

Определение стратегии продукта (или услуги), который впоследствии будет являться основным направлением деятельности организации - один из ключевых моментов в создания предприятия. Имея ясное представление о том, что из себя будет представлять конечный продукт, можно сразу просчитать большинство связанных с ним параметром - решения по производственным затратам, качеству, человеческим ресурсам.

Основной деятельностью автосервиса является осуществление ремонта и обслуживания автомобилей преимущественно иностранного производства. Приоритетным направление деятельности является ремонт и обслуживание автомобилей европейского производства. Выбор этого направления обусловлен несколькими факторами: во-первых, в Нижнем Новгороде и области примерно 23% автомобилей иностранного производства именно европейского происхождения - владельцы этих автомобилей являются потенциальными клиентами. Во-вторых, по прогнозам статистических агентств (например, ABARUS Market Research) в текущем и следующем году доля рынка рассматриваемых автомобилей возрастет ещё на 15-18%. В-третьих, в Нижнем Новгороде отрасль автосервисов по ремонту и обслуживанию автомобилей иностранного производства ещё не слишком развита - конечно же, уже присутствует значительное количество конкурентов, но всё равно, спрос на данный вид услуг пока превосходит предложение. В-четвертых, запчасти и комплектующие, требующиеся для осуществления ремонта и обслуживания иностранных автомобилей, сейчас не составляет сложности найти в Нижнем Новгороде - существует достаточно большое количество фирм, занимающихся поставками комплектующих и расходных материалов.

Кроме ремонта и обслуживания автомобилей, на мой взгляд, целесообразно осуществлять и некоторые работы по тюнингу автомобилей, т.к. направление «тюнинг» сейчас получило значительное распространение и, можно сказать, находится на пике моды, а значит заниматься этим видом деятельности выгодно. Тюнинг - деятельность достаточно специфическая и трудоемкая, так что в формате автосервиса стоит заниматься самым простым из видов тюнинга - арт-тюнингом.

Арт-тюнинг будет представлен следующими работами: установка подсветки, ксенона, светодиодной техники, тахометров, приборных панелей, перетяжка сидений и установка сидений другого образца, установка легкосплавных дисков, установка аэродинамических обвесов и элементов. Отдельным пунктом следует выделить покраску и аэрографию.

Список предоставляемых автосервисом услуг приведу без обозначения стоимости данных работ и услуг, т.к. он носит только информативный характер. Кроме того, приведу услуги арт-тюнинга.

Список услуг автосервиса:

· Плановое техническое обслуживание автомобиля

· Диагностика и ремонт ходовой части автомобиля

· Компьютерная диагностика двигателя и электронных систем

· Промывка инжектора

· Текущий и капитальный ремонт двигателя

· Ремонт АКПП

· Шиномонтаж, балансировка колес до R22

· Компьютерный сход-развал

· Ремонт электронных и электрических систем автомобиля

· Ремонт ТНВД и форсунок

· Кузовной ремонт

· Стапельные работы

· Восстановительный ремонт бамперов и пластиковых корпусов

· Установка охранных систем и сигнализации

· Установка и обслуживание предпусковых обогревателей

· Диагностика, установка, ремонт и заправка автокондиционеров

· Антикоррозийная обработка

Арт-тюнинг автомобиля:

· Установка приборных панелей

Дополнительные датчики

Спидометры

Тахометры

Топливные датчики

· Установка бортовых компьютеров, GPS-навигаторов

· Установка сигнализации

· Установка дополнительного освещения

Неонового

Ксенонового

· Перетяжка сидений

· Установка обтекателей

· Установка комплектов аэродинамических обвесов

· Установка комплектов пластика - расширения

· Установка легкосплавных дисков

· Шипованные шины

· Стандартные шины

· Спорт амортизаторы

· Спорт подвески

· Установка стереосистемы

· Компьютерный подбор автоэмали

· Подготовка и покраска в камере

· Аэрография

3.2. Производственные затраты и планирование поставок.

Затраты на организацию автосервиса значительны, но при наличии банковского кредита, не слишком тяжелы. Кроме того, целесообразно взять оборудование в лизинг, т.к. высококачественное автоспецоборудование очень дорого. Начальный капитал составляет примерно 500 тыс.руб. В этой сумме учтены затраты на аренду помещения (оплата производится ежемесячно), покупку некоторого оборудования и оплата лизинга остального, оплату труда работников в первые месяцы. Естественно, что платежи в последующие месяцы работы мастерской будет уплачиваться из прибыли организации.

Приведу смету основных затрат на организацию производства:

Аренда бокса - 28 тыс.руб./мес.

Оборудование (приведены основные позиции):

Стенд для балансировки колес (автомат) с ЖК-монитором для дисков 9"-22",вес колеса до 65кг.,380В - 83000 руб.

Подъёмник стационарный 4-х стоечный, одномоторный, цепь, г/п 3,5т под сход-развал - 93550 руб.

Компрессор гаражный стационарный с автоматикой (ресивер 500 л, 1 м куб./мин, 10 атм., 11 кВт/380 В) - 50200 руб.

Пресс гидравлический усилие 60 т. - 79500 руб.

аэрографии, т.е. является дизайнером и художником, а так же специалистом по работе с авто- эмалями и красками. Мастер аэрографии самый высокооплачиваемый из специалистов автосевиса, что требует установки для него не окладной системы заработной платы, т.к. это позволит сократить затраты производства.

Мастера-универсалы нужны автосервису ввиду того, что работы по ремонту и обслуживанию автомобиля требуют знания всего процесса в целом. Качество ремонта можно обеспечить только при соблюдении технологии, т.е. при надлежащем выполнении каждой из требуемых операций.

Уборщик необходим для осуществления уборки помещения от загрязнений, возникающих в процессе работы. Так как в автосервисе ведутся некоторые технически-сложные и трудоемкие работы, уборка должна осуществляться осторожно и аккуратно, чтобы не повредить предметы работы.

Стоит обратить внимание на то, что все работники мастерской, не только мастера, должны разбираться в технических вопросах, связанных с автомобилями.

4. Тактические решения.

4.1. Тактика управления запасами.

Планирование поставок уже затрагивалось в разделе стратегических решений. К вышесказанному здесь можно добавить следующее: помимо заключения договоров о поставке необходимых запчастей с оптовых фирм, необходимо продумать график этих поставок. Специфика работы организации требует быстрой доставки необходимых деталей для выполнения конкретного заказа, так что управление поставками является важной частью работы автосервиса. В этой связи как раз не случайно, что всей цепью поставок занимается директор, являющийся владельцем мастерской - именно он в первую очередь заинтересован в правильности управления поставками и запасами. Запасы представляют собой некоторые виды запчастей, наиболее часто используемых в процессе ремонта и обслуживания автомобилей, так же это различные расходные материалы, которые хранятся в складском помещении. Делать значительные запасы не требуется, т.к. опять же, объем работ автосервиса не слишком велик, и страхового запаса вполне хватит из расчета на выполнение трех заказов.

4.2. Тактика по качеству.

Качество выполняемых в автосервисе работ напрямую зависит от мастерства работников, состояния материально-технической базы и качества используемых материалов. Таким образом, необходимо выбрать автоспецтехнику требуемого качества, нанять квалифицированных специалистов (возможно, провести дополнительное обучение, стажировку) и обеспечить автосервис поставками высококачественных запасных частей, расходных материалов. Проверка качества выполненной работы осуществляется на каждом этапе с целью недопущения ошибок, которые могут повлечь за собой невозможность выполнения всей дальнейшей работы. На конечном этапе осуществляется проверка результата на стенде диагностики.

Стенд диагностики представляет собой диагностический прибор с датчиками и компьютер со специальной программой, отслеживающей показания диагноста.

Программу нельзя изменить, так что соблюдается вся строгость проверки - если показания по каким-то параметрам не сходятся с допустимыми нормами, работа признается некачественной и подлежит переделке. Качество выполнения работ по ремонту автомобиля очень важна, т.к. от качества может зависеть не только прибыль организации, но и, в первую очередь, безопасность водителя отремонтированного автомобиля.

4.3. Надежность и ремонт .

Проверка качества выполнения работ проводится, в частности, на стенде диагностики и непосредственно старшим авто слесарем ответственным за данное направление. Проверка осуществляется на выполнение определенных норм и стандартов прописанных на ведущих заводах мира по производству автомобилей и не превышение установленных ограничений.

На нашу работы дается гарантия 1 год (при условии, что во время ремонтных работ использовались запасные части и материалы, предоставленные автосервисом и эксплуатация автомобиля была правильной и допустимой).При возникновении нештатной ситуации компания прибегает к помощи авто экспертов и независимой экспертизе.

4. 4 . Расписания работ .

Мастерская должна работать всю неделю, без выходных. Расписание работы должно быть таким, чтобы клиенты могли обратиться в наш автосервис в удобное для них время и наши специалисты могли бы проконсультировать и помочь в решении возникшей проблемы - режим работы автосервиса с 9:00 до 22:00 вечера. Для работников автосервиса нужно составить индивидуальный гибкий график работы, учитывая сменность работы и пожелания сотрудников. Кроме того, должна быть разработана система оплаты сверхурочной работы - скорее всего на начальном этапе развития автосервиса она будет востребована в связи с небольшим штатом сотрудников.

5. Примерная экономическая оценка

Сделаем примерный экономический расчет автосервиса площадью в 280 кв.м., в котором присутствуют:

Зона приема клиентов (холл), здесь так же находится рабочее место охранника - 12 кв.метров

Комната отдыха - 20 кв. метров

Уборная комната - 10 кв. метров

Кабинет главного авто слесаря, где так же установлено все необходимое оборудование - 12 кв. метров

Вспомогательные помещения (склад, кабинет директора, комната отдыха персонала и т.д.) - 36 кв. метров

Боксы - 192 кв. метров.

Месячный доход автосервиса (руб.)

Оплата персонала

Суммарные расходы по эксплуатации

Чистая прибыль в месяц 413750руб (без учета налогов), в год - 4965000руб

Заключение .

В работе были рассмотрены ключевые этапы создания автосервиса и организации его работы. Продуктом работы автосервиса, по сути, является услуга по ремонту или обслуживанию автомобиля клиента - таким образом, несмотря на то, что деятельность автосервиса очень похожа на материальное производство, она всё же представляет собой осуществление услуг.

Каждый шаг на пути создания предприятия одновременно сложен, трудоемок, но и интересен. На мой взгляд, очень важно рассмотреть этот процесс при помощи создания проекта, которым, с некоторым допущением, как раз и является курсовая работа. Таким образом, детально рассматривая основные элементы деятельности предприятия в своей работе, я постепенно формирую свое представление о деятельности реально существующих организаций, с которым мне придется работать в будущем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

2. Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 1999

3. Голубушкин Л.М. Основы менеджмента: Организация и управление производством: Курс лекций. - Н.Новгород: ВВАГС, 2006. - 205 с.

4. Голубушкин Л.М. Производственный и операционный менеджмент. Ч.1,2. - Н.Новгород: НОК, 2006. - 143 с.

5. http://www.medicus.ru/

3.1.1. Управление развитием производства

3.1.2. Функции оперативного управления

3.1.3. Организация оперативного управления

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

3.1.1. Управление развитием производства

Управление развитием производства - это сознательное регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества продукции.

Основная цель управления состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации каждого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

Цели, составляя суть деятельности в области управления производством, определяют подход к постановке задач, выработке стратегии и тактики решения.

При принятии решений по выбору целей производства прежде всего определяют их приоритетность применительно к главной цели и разрабатывают меры по оптимизации. Внедрение решения представляет собой текущую функцию, связанную с оперативным управлением и регулированием производства, главную в деятельности руководителя производства.

В рамках целей, разрабатываемых для организации в целом, ставят конкретные задачи для каждого производственного подразделения. Их можно сформулировать следующим образом:

постоянное внедрение в производство новых, более совершенных товаров;

систематическое сокращение всех видов затрат на производство единицы продукции;

повышение качественных и потребительских характеристик изделий при снижении цен на выпускаемую продукцию;

снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ее ассортимента.

Разработка целей и задач должна основываться на анализе современного положения организации и тех перспектив, которые могут для нее открыться.

Всякое производство имеет определенную территориальную и отраслевую структуру, в нем идут процессы специализации, технического прогресса и др. Все эти черты объективны и управление производством должно следовать законам управляемого объекта.

В системе управления должны учитываться характер производства, условия снабжения, сбыта и т. д.; материальная сторона производства и характер участия работников в нем; отдельные факторы или параметры - качество продукции, издержки и т. д.

Основное требование к управлению - приспособленность к современным условиям производственно-технологического цикла:

фондоемким и гибким производствам;

быстро принимаемым решениям;

большой роли человеческого фактора;

совершенствованию качества продукции;

сокращению производственных затрат;

эффективному использованию производственных площадей;

расширению сферы услуг и обслуживания выпускаемой продукции.

Крайне важное значение для повышения эффективности производства имеет разработка принципов инвестирования:

следование долгосрочной перспективе в формировании портфеля инвестиций, поскольку невозможно точно определить тенденцию развития рынка, а следовательно, и проведение соответствующих операций;

покупка по низкой цене и продажа по максимально высокой, планирование деятельности с учетом таких факторов воздействия на рынок, как операции с различными фондами, которые оказывают существенное влияние на рыночные механизмы;

наличие всех видов информации, необходимых для принятия правильных инвестиционных решений.

В основе организации любого трудового процесса лежит технологический процесс, который определяет необходимую последовательность и содержание трудовых операций и соответствующие им средства, приемы и методы труда. Система управления технологией ориентирована на управление инвестициями и обеспечение наиболее эффективного использования техники, оборудования. Она включает также процедуры организации производства, рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

Специфика управления производством в условиях рынка характеризуется следующими факторами:

сокращением жизненного цикла товара, расширением номенклатуры выпускаемых товаров при уменьшении их объемов (вместо выпуска больших партий стандартных продуктов);

существенным усложнением технологических процессов, обусловливающим повышение требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;

возрастанием требований к качеству обслуживания и срокам исполнения заказов.

Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управления имеют следующие признаки:

небольшие подразделения с меньшим числом работников более высокой квалификации;

минимальное число уровней управления; создание организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

составление графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;

минимальные запасы на складах;

незамедлительная реакция на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;

наличие легкопереналаживаемого оборудования;

высокая производительность труда и низкие затраты;

высокое качество выпускаемой продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

Эффективное развитие организации предполагает, что первостепенное значение придается технической новизне и качеству товаров, быстрой замене устаревшей продукции, что требует сокращения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг, постоянного совершенствования их качества и потребительских свойств в течение всего жизненного цикла.

Важнейший фактор достижения высокого уровня конкурентоспособности организации - концентрация производства в рамках крупных компаний. В них удается сочетать сложные организационные структуры и новейшие технические средства управления. Уровень конкурентоспособности организации определяется и такими факторами, как производство новых видов продукции, формирование соответствующего спроса у потребителей. Это требует высоких затрат на научно-исследовательские и конструкторские расчеты, постоянного обновления ассортимента, систематической разработки и быстрого освоения новых образцов изделий, повышения производительности труда, гибкости и эффективности производства, снижения издержек и затрат, обеспечения повышения качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них.

Совершенствование управления производством предполагает:

ориентацию деятельности организации на долгосрочную перспективу;

диверсификацию производства;

инновационную деятельность;

максимальное использование творческой активности персонала;

зависимость продвижения работников и оплаты их труда от реальных результатов деятельности.

3.1.2. Функции оперативного управления

Оперативное управление охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации. Без него деятельность организации не может быть прибыльной.

Цель оперативного управления - обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

определение объема единовременно изготовляемой продукции;

оперативное планирование места и времени изготовления продукции;

координацию прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;

выдачу нарядов на проведение работ;

установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

размещение заказов на материалы.

Важнейшие функции оперативного управления следующие.

Координация и контроль функционирования всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, сдачу их в производство, составление календарных планов и наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления.

Подготовка и распределение всей необходимой документации.

Календарное планирование - установление сроков выполнения каждого задания.

Организация производственного процесса - научно обоснованное определение того, каким образом, где и с какими издержками могут быть качественно изготовлены (произведены) товары и услуги.

Контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и производством продукции или услуг.

Организация технического обеспечения - выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена.

Контроль и регулирование запасов - обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время.

Диспетчеризация - регулирование выполнения работе соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за его ходом, оказывает целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

распределением работ по коротким периодам времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест - в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением производственной ситуацией в каждом звене организации;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

3.1.3. Организация оперативного управления

Процедура оперативного управления тесно связана с технологией и регулированием производства. Функции управленческого персонала по оперативному управлению - основа для выработки вариантов воздействия на ход производства. В связи с этим важно конкретизировать их по отделам и службам.

Оперативное управление производством представляет собой непосредственное продолжение функций технических и технологических служб, особенно в части разработки технологических процессов, их подготовки и оснащения. Как известно, технологическая подготовка производства определяет последовательность обработки исходных материалов, выполнение операций технологического процесса с применением соответствующей техники. На этой базе устанавливают квалификационные требования к исполнителям и нормы выработки (нормы обслуживания), а также прочие нормативные данные по обеспечению производства оборотными средствами (семенами, кормами, удобрениями и т. д.). Оперативное управление получает от технических и технологических служб нормативные данные, на базе которых должно осуществляться производство продукции.

Иной характер имеет связь между оперативным управлением и экономической службой организации. Последняя определяет хозяйственные результаты, которые должны быть достигнуты, а также допустимый объем ресурсов и затрат, которые могут быть использованы в процессе производственно-хозяйственной деятельности. Тем самым она как бы устанавливает целевую функцию и ограничительные условия, в которых должно осуществляться производство продукции. Оперативное управление, в свою очередь, должно обеспечить выпуск этих продуктов, не выходя за рамки имеющихся ресурсов и рационального их использования. Таким образом, оперативное управление производством осуществляется под контролем экономической службы, а его уровень оценивается по достигнутым результатам и затратам.

Связи оперативного управления производством со вспомогательными и обслуживающими подразделениями также имеют ряд особенностей. Задачи оперативного управления сводятся к определению потребности в технике и оборудовании, организации обеспечения ими основного производства. Кроме того, распределяя производственные задания между исполнителями и устанавливая сроки их выполнения, следует учитывать наличие и состояние необходимых резервов для выполнения работ в связи с изменением условий производства.

С развитием научно-технического прогресса требования к оперативному управлению возрастают. Высокая интенсивность производства приводит к большим затратам времени на сбор, упорядочение, обработку и передачу информации. В результате руководители не успевают перерабатывать ее, ухудшаются качество и эффективность управленческих решений. Руководители и специалисты, вместо того чтобы работать над совершенствованием технологии, рационализацией хозяйственной деятельности, занимаются подготовкой справок, отчетов и т. д. В результате растут затраты времени на оперативное управление производством. По обобщенным данным научно-исследовательских учреждений, доля затрат рабочего времени на оперативное управление у руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций достигает 40-50 %. Кроме того, функции оперативного управления децентрализованы и организационно не оформлены, поэтому каждому руководителю приходится принимать решения на основе ограниченной информации, а это снижает их качество.

Основные факторы, свидетельствующие о недостаточной эффективности оперативного управления, следующие:

отсутствие четкой системы соподчинения и регламентации прав и обязанностей;

низкий уровень концентрации и специализации управленческих работ;

недостаток научно обоснованных систем оперативного планирования и информационного обеспечения;

низкая оснащенность техническими средствами связи и средствами обработки информации и др.

Средство устранения перечисленных недостатков - создание
единого центра по оперативному управлению на базе диспетчерской службы.

3.1.4. Диспетчерская служба и ее функции

Под диспетчерской службой понимают централизованную форму оперативного управления с помощью технических средств связи, на основе сбора информации, ее обработки, осуществления оперативного контроля и регулирования производства.

Диспетчерская служба позволяет значительно повысить производительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления. Она включает диспетчерский персонал, комплекс технических средств управления (внутрифирменная радио- и телефонная связь, средства наглядного отображения информации), методы централизованного оперативного управления.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирования, непосредственным продолжением которого она является;

организовывать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

базироваться на ответственности и преемственности оперативного руководства.

Диспетчерская служба выполняет следующие функции.

Оперативный анализ - основа выполнения функций оперативного управления. В процессе анализа определяют степень выполнения плана, устанавливают причины отклонений, разрабатывают варианты решения проблем. Важен анализ конкретной проблемной ситуации. Анализируют выполнение плана работ, использование трудовых и технических ресурсов, материальных и трудовых затрат на производство и сбыт продукции, качество труда и продукции.

Оперативное целеполагание и планирование - это выработка целей и планирование развития производства и социальной сферы. В проблемной ситуации выбирают краткосрочные цели, призванные устранить возникшие проблемы. Оперативное планирование заключается в составлении месячных, декадных, сменно-суточных заданий для коллектива организации, его подразделений и отдельного работника. Одна из функций планирования - самостоятельное решение работниками центрального диспетчерского пункта вопросов расстановки кадров и вариантов решения проблем, представляемых диспетчерскому совещанию.

Оперативная организация управления - распределение должностных полномочий по решению проблем, расстановка технических и трудовых ресурсов, создание нового краткосрочного организационного и функционального регламентирования, поддержание постоянной связи с помощью технических средств с руководителями, специалистами, рабочими для обеспечения устойчивости, гибкости и адаптивности механизма управления.

Оперативное регулирование хода выполнения плановых программ - обеспечивает взаимодействие коллективов различных подразделений, надежную двустороннюю связь руководителей, специалистов и работников центрального диспетчерского пункта, выявление срыва планов, отклонений от графика их выполнения и оперативное их устранение, корректировку планов, распространение распоряжений работников аппарата управления по ликвидации возникших проблем, активизацию деятельности трудовых коллективов.

Оперативный учет и контроль - осуществляют на основе сбора, обработки и анализа информации, диспетчерской документации с помощью средств наглядного отображения информации. Контроль осуществляется за выполнением оперативных планов, текущими изменениями в организации труда и производства, реализацией распоряжений и указаний руководителей и специалистов, соблюдением режима использования технических и трудовых ресурсов, технологических приемов, проверкой технического состояния машинно-тракторного парка, качеством труда и продукции, социальными, санитарно-гигиеническими, эстетическими и психологическими условиями производства.

Оценка оперативной работы включает постоянный анализ выполнения решений, который проводят работники центрального диспетчерского пункта, диспетчерское совещание и руководители организации.

Деятельность диспетчерской службы регламентируется Положением о диспетчерской службе и распорядком дня диспетчерской службы.

Объекты диспетчеризации - производственные, перерабатывающие и подсобные подразделения, транспортные средства руководителей и специалистов, мобильные средства.

Диспетчерская система управления будет хорошо функционировать тогда, когда все ее подсистемы взаимосвязаны.

В техническую подсистему диспетчерской службы входят: внутрифирменная автоматическая и диспетчерская телефонная связь, директорская связь, диспетчерская радиосвязь, вещательнопоисковая связь, устройства передачи технологической и другой информации (телеконтроль, телеизмерение, телесигнализация, фототелеграф, телетайп, промышленное телевидение), средства фиксирования информации (диктофон, магнитофон), измерительная и вычислительная техника, средства наглядного отображения информации.

Информационную подсистему диспетчерской службы представляют все виды информации, циркулирующей в системе, методы и средства работы с ней. Информационные потоки определяются функциями диспетчерской службы, уровнем организации системы управления, числом объектов диспетчеризации, объемом производства и т. д.

На центральном диспетчерском пункте составляют следующие документы: журналы диспетчера, диспетчерских совещаний, учета заявок от подразделений, учета производства и реализации продукции; оперативные графики выполнения основных работ; контрольные графики проведения технических уходов за автомобилями и другой техникой. Для улучшения восприятия основные виды оперативной информации могут быть отображены на стендах, планшетах, диаграммах.

Функционирование диспетчерской службы осуществляют по установленному графику, который составляют с учетом правил внутреннего распорядка и производственной необходимости. В распорядке работы диспетчерского пункта указывают время и вид выполняемой работы, ее конкретных исполнителей. Этот распорядок меняется в зависимости от времени года. В летний период продолжительность работы обычно устанавливают с 7 до 20-22 ч, зимой - с 7 до 17-18 ч. Отдельные организации практикуют круглосуточную работу. Наряду с распорядком работы разрабатывается график передачи оперативной информации из подразделений.

На должность старшего диспетчера назначают специалиста сельского хозяйства, имеющего организаторские способности и опыт работы, хорошо знакомого с условиями производства в данной организации. Диспетчер обязан знать технологию производства, технику и правила ее использования, планирование, уметь анализировать работу подразделений и машинно-тракторного парка, самостоятельно решать многие оперативные вопросы. В ряде организаций старший диспетчер - заместитель руководителя организации по оперативной работе. В структуре управления данная служба имеет самостоятельное значение, ее руководитель непосредственно подчиняется руководителю организации.

Опыт работы сельскохозяйственных организаций повсеместно показал высокую эффективность диспетчеризации. При ней достигается более оперативное маневрирование трудовыми и материальными ресурсами, сокращаются простои техники и рабочей силы, особенно по организационным причинам, повышается культура управления производством в целом. Затраты на организацию диспетчерской службы окупаются, как правило, за 1 - 2 года. У руководителей и главных специалистов, как показали результаты исследований, сокращаются затраты времени на оперативное управление на 20-35 %, в связи с чем они могут лучше выполнять другие функции, прежде всего перспективного характера.

Общие способы оценки экономической эффективности диспетчерской службы в сельском хозяйстве еще не разработаны. Обычно применяют такие показатели, как прирост валовой продукции, сменной и сезонной выработки на трактор, комбайн, автомашину, сокращение простоев, сроков выполнения работ, снижение их себестоимости и т. д.

Объем работ, выполняемых диспетчерской службой, может быть различен, особенно в части оперативного распорядительства. В последние годы в связи с расширением самостоятельности внутрихозяйственных подразделений многие виды работ по оперативному распорядительству переданы на более низкий уровень управления - управляющим, бригадирам, однако это не исключает необходимости координации работ с помощью оперативного управления в целом по организации.

Благодаря диспетчерской службе другие функциональные и линейные службы управления получают возможность решать задачи, связанные с долгосрочными перспективами развития хозяйства, заниматься решением таких проблем, как совершенствование техники и технологии производства, организация труда, внедрение в производство новейших достижений науки и передового опыта.

Для решения вопросов оперативного управления аппарат диспетчерской службы должен обладать соответствующими знаниями. Деятельность диспетчера основывается на правильной оценке хода производства, умении предвидеть последствия отклонений от плана и наметить конкретные мероприятия, ведущие к устранению обнаруженных недостатков. Для этого диспетчерский аппарат помимо знания сельскохозяйственного производства должен обладать способностью к прогнозу и анализу, умением быстро ориентироваться в сложной, постоянно меняющейся производственной обстановке.

Структура диспетчерской службы определяется масштабами производства, его концентрацией, территориальным размещением, удаленностью производственных подразделений, содержанием и объемом выполняемых работ. В крупных сельскохозяйственных организациях оперативное управление осуществляется через центральный диспетчерский пункт и сеть диспетчерских пунктов при производственных подразделениях, в средних и небольших хозяйствах - через центральный диспетчерский пункт и диспетчерские посты в бригадах и фермах.

Руководит диспетчерской службой в хозяйствах главный (старший) диспетчер, выполняющий функции заместителя по оперативному управлению. На эту должность обычно назначают квалифицированных, опытных специалистов, имеющих практику руководства сельскохозяйственным производством. Главному диспетчеру подчиняются по оперативным вопросам все руководители подразделений основного и обслуживающего производств.

Сфера деятельности главного (старшего) диспетчера чрезвычайно разнообразна. Практика работы диспетчерской службы показала, что ему приходится решать вопросы, требующие разносторонних знаний.

Непосредственный помощник главного (старшего) диспетчера по оперативному управлению - диспетчер-оператор, обеспечивающий своевременное поступление, прием и обработку оперативной информации о ходе производственного процесса, подготовку ее для руководителей хозяйства и вышестоящих организаций.

Контрольные вопросы

1. Что такое управление развитием производства?

2. Каковы основные требования к управлению производством?

3. Перечислите функции оперативного управления производством.

4. Какие вы знаете принципы оперативного управления?

5. Как организуется оперативное управление?

6. Каковы функции и подсистемы диспетчерской службы?

Практическое задание

1. Рассчитайте оптимальное количество самостоятельных структурных звеньев и заместителей директора, если численность промышленно-производственного персонала предприятия 1830 человек.

2. Проведите анализ использования рабочего времени и разработайте мероприятия по его улучшению на основе проведенных на предприятиях одной отрасли исследований рабочего времени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов методом фотографии рабочего дня.

Нормативное соотношение организационно-распорядительных и инженерных (специальных) работ в деятельности руководителей приведено в таблице (%).

На основе этих данных произведите расчет следующих показателей:

1) использования рабочего времени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов;

2) возможного повышения эффективности использования рабочего времени;

3) возможного повышения производительности труда. Кроме того, сопоставьте нормативные соотношения организационно-распорядительных и инженерных работ в деятельности руководителей с результатами обработки фотографии рабочего дня и разработайте предложения по совершенствованию использования рабочего времени (%).

3. В аппарате управления организации проведено исследование затрат рабочего времени специалистов экономических служб методом самофотографии. Результаты приведены в таблице (мин.).

Категории затрат рабочего времени	Гл. экономист	Гл. бухгалтер	Экономист	Технолог	Специалист отдела сбыта	Специалист ПЭО	Бухгалтер	Оператор	Техник	Специалист отдела кадров
Организационно-распорядительная деятельность
Инженерная работа
Исполнительская работа
Повышение квалификации
Потери времени по организационно-техническим причинам

Требуется:

определить показатели, характеризующие использование рабочего времени специалистов и служащих в структурном разрезе;

4. общее число специалистов и служащих на предприятии – 93 человека. Число специалистов и служащих, на которых распространяются положения о должности, - 40 человек. Данные о времени выполнения работы, несвойственной для категорий специалистов и служащих, в таблице (мин.).

Требуется:

определить удельный вес несвойственных специалистам и служащим функций в фонде рабочего времени;

5. Кейс: «RENAU – немецкое качество – мировая известность».

Г-н Иванов И.И. – опытный специалист в области ПВХ-производства, прошел обучение и стажировку в Германии на фирме RENAU. Успешно пройдя первый курс обучения, наладив связи с крупными германскими фирмами, Иванов решил открыть свой собственный бизнес в России – компанию «Стройпласт». Для начала он решил заниматься исключительно поставками германского профиля фирм КВЕ и RENAU на российский рынок, предлагая его российским предприятиям, занимающимся сборкой и монтажом ПВХ-окон. Вот как охарактеризовал г-н Иванов общую стратегию работы фирмы RENAU на международном рынке:

«Немецкая фирма RENAU, где я проходил свою стажировку, поразила меня уровнем технической оснащенности, присущей немцам аккуратностью и точностью, культурой в отношении с потребителями. Фирма RENAU перерабатывает полимеры в высококачественные технические продукты, предоставляет частичные решения и полностью завершенные системы для всех областей промышленности.

В 40 000 артикулов производимой продукции вложены интенсивные исследования, многолетний опыт работы и высокое техническое обеспечение. Все продукты являются результатом тесного сотрудничества технических специалистов и менеджеров RENAU с поставщиками и клиентами. Основные направления работы компании таковы:

системы водоснабжения и отопления (от разводки сетей в отдельных домах до обогрева производственных помещений);

профиль для окон, рольставней, зимних садов;

бытовая техника (от душевых шлангов до рамы холодильника);

дорожное и подземное строительство (от фильтрующих пленок до труб для транспортировки сжатого воздуха);

мебельное производство (от плинтусов до мебельных кантов);

автомобильная промышленность (от пластиковых комплектующих двигателя до бамперов);

охрана окружающей среды (мембранные фильтры для подготовки сброса промышленных вод);

электроника и электротехника (от кембриков до корпуса компьютера);

кораблестроение и самолетостроение (от уплотнителей до обшивки);

садовое хозяйство (от водостоков до поливочных шлангов) и пр.

К материалам, которые перерабатывает фирма RENAU, относятся все термопластики, эластомеры, а также целый ряд дюропластов. Фирма RENAU имеет устойчивые деловые связи с компаниями Европы - крупными поставщиками сырья первичной обработки.

Так, RENAU имеет деловые контакты с французской фирмой VOX Химическая компания VOX специализируется на выпуске антиозонантов, введение которых совместно со специальными UV стабилизаторами в uPVC компаунд (uPVC compounds) значительно повышают стойкость профиля, противостоя окислительной деструкции от солнечного излучения и действия атмосферного озона в течение десятков лет. UV стабилизаторы поставляет чешская компания USDO. Дюропласты и эластомеры поставляются французской химической компанией NeCon и турецкой GressKo.

Из общего выпуска 60% технической продукции производится с использованием рециклята из обрезков ПВХ-профилей. Пункты сбора обрезков ПВХ-профилей имеются как на территории Германии, так и в близлежащих районах. Компания RENAU имеет отношения с восточноевропейскими партнерами - Чехией, Польшей, которые собирают и поставляют ПВХ-обрезки для дальнейшей переработки.

Промышленная продукция RЕНАU поставляется по всему миру. Так, например, кораблестроение Великобритании и самолетостроение России используют в качестве основных уплотнители и обшивку из полимерных материалов фирмы RENAU. На рынок оконного производства России RENAU вышла практически первой, предлагая пластиковый профиль для сборки ПВХ- окон, дверей, зимних садов и рольставней. Чехия, Румыния, Польша также имеют давние устойчивые отношения с фирмой RENAU».

Вопросы к кейсу.

А. Какие формы международного сотрудничества можно выделить в работе компании RENAU?

Б. Какой тип организационной структуры управления вы бы предложили для обеспечения эффективной работы компании REHAU?

В. Изобразите наиболее предпочтительный тип организациной структуры и будьте готовы обоснованно доказать его состоятельность.

Тест самоконтроля

1. Выберите три признака органической модели структуры управления:

а) организация основана на формальном разделении труда;

б) главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия организации;

в) контроль и наиболее важная информация концентрируются ближе к вершине иерархии;

г) правила работы формулируются в виде принципов, а не инструкций;

д) организация строится по иерархическому принципу, в любой ее точке есть начальник и подчиненный;

с) распределение работ между сотрудниками обусловливается только характером решаемых проблем;

ж) деятельность работников строго регламентируется.

2. Выделите преимущества линейных структур:

а) глубокая специализация;

б) простота и ясность;

в) технологичность в управлении;

г) все вышеперечисленное.

3. Укажите противоречия между формальной и латентной структурами в организации:

а) подлежат ликвидации;

б) необходимы как двигатели прогресса.

4. Служба материально-технического снабжения производственной фирмы в организационной структуре управления имеет полномочия:

в) линейные;

г) функциональные.

5. Какой тип организационной структуры с середины 1980-х годов выбрало 95% из 500 крупнейших компаний США (до реструктуризации они работали с линейно-функциональной структурой управления):

а) матричный тип организационной структуры;

б) дивизиональный тип организационной структуры?

6. Что является основными причинами развития дивизиональной структуры управления:

а) растущая диверсификация бизнеса;

б) трудности управления географически отдаленными предприятиями из одного центра;

в) развитие массового крупносерийного производства;

г) дублирование функций управления?

7. Какие из ниже перечисленных характеристик присущи линейно-функциональным структурам:

а) гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде);

б) оперативность принятия решений;

в) специализация и компетентность;

г) ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;

д) ориентация на ценовую конкуренцию?

8. Какие из нижеперечисленных характеристик присущи дивизиональным структурам управления:

а) ориентация на неценовую конкуренцию;

б) ориентация на новые рынки и технологии;

в) быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

г) экономия на управленческих издержках;

д) стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)?

9. Делегирование полномочий в теории менеджмента является составной частью процесса:

а) деконцентрации;

б) концентрации;

в) децентрализации;

г) централизации.

10. Основными факторами формирования продуктовой организационной структуры являются:

а) группы покупателей продукции организации;

б) географические регионы деятельности организации;

в) производственные и хозяйственные функции в организации;

г) виды товаров и услуг, производимых организацией.

11. Что подразумевает понятие «бумажная структура»:

а) представление организационной структуры организации на бумаге;

б) несоответствие реальности принятых в организации функций отделов и служб;

в) предварительное построение организационной структуры до принятия соответствующего распоряжения руководителем?

12. Каковы основные правила разработки организационной структуры:

а) каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой;

б) недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

в) иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более 6-7 объектов?

13. Какая организационная структура требует более высокого уровня корпоративной культуры, навыков и умения работать, более сложного программно-технического обеспечения, информационного обмена, контроля:

а) линейно-функциональная;

б) матричная;

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Менеджмент в АПК / Под ред. Ю.Б. Королева, Коротнев В.Д и др. - М.: КолосС, 2007. – 424 с.

Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В..Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

Орлов А.И. «Основы менеджмента» - М.: Изумруд, 2003.

» » Оперативное управление производством

Оперативное управление производством

Вернуться назад на

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

Высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;
полная загрузка оборудования и рабочих;
рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;
ускорение оборачиваемости ;
экономия материальных и ;
высокое качество выпускаемой продукции.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий. Это достигается за счет функционирования комплексной системы оперативного управления производством, обеспечивающей четкое решение задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с равномерным и наиболее рациональным использованием производственных ресурсов; соблюдения производственной дисциплины на и обязательного выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.

Оперативное управление производством (ОУП) характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации и осуществляется посредством прямых управляющих воздействий на объект управления.

В этом его основное отличие от стратегического и тактического управления, которое осуществляется через опосредованное управление ресурсами для движения к поставленной цели.

Кроме этого, методы ОУП отличаются от методов стратегического и тактического управления и иными особенностями:

1) они в максимальной степени учитывают техническую, технологическую и организационную специфику объекта управления;
2) они осуществляются в условиях относительно стабильной организации производства и управления и не связаны с необратимыми ее изменениями;
3) период от момента принятия решения до предупреждения или устранения имеющего место возмущающего воздействия и ликвидации его последствий относительно короткий.

В составе системы ОУП выполняются следующие основные функции, присущие управлению в целом:

Оперативное планирование;
организация работ по ОУП;
оперативная координация;
оперативный учет;
оперативный анализ;
оперативный контроль;
оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование - конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП).

ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:

1) обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;
2) обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;
3) обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;
4) наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства. Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий - совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техниче-скому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ. Основой для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделений предприятия за определенный период времени. Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными, т.е. ожидаемыми. Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ - всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.

Оперативный контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом контроля в ОУП является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений. Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективный - это метод контроля по возмущениям: здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование - завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы, заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевременности и полноты информации, характеризующей состояние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превращают в аналитический материал, который может быть использован только для оценки хода производства, а не для регулирования им.

Оперативная координация осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых, функциональных и производственных заданий. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации. Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях: общезаводском (межцеховом) и внутрицеховом.

Общезаводское (межцеховое) оперативное управление заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в течение периода оперативного управления, а также в учете, анализе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства.

Внутрицеховое оперативное управление заключается в установлении плановых заданий на период оперативного управления участкам, сменам, бригадам с разбивкой их по срокам и рабочим местам, исходя из требований межцехового управления и специфики цехов, а также при оперативном учете, анализе, контроле и регулировании хода производства. Объектами внутрицехового ОУП являются элементы производственного процесса, непосредственно его осуществляющие.

Взаимосвязь между межцеховым и внутрицеховым ОУП осуществляется за счет того, что выходные данные межцехового оперативного планирования являются задающими для внутрицехового, а внутрицеховой оперативный учет содержит необходимую информацию для межцехового оперативного учета, который целесообразно осуществлять в реальном масштабе времени (по мере осуществления производственного процесса), в посменном, суточном и месячном режимах.

ОУП на предприятии осуществляют, как правило, работники производственно-диспетчерского отдела (ПДО) и линейный персонал (начальники цехов, смен, участков, мастера и пр.). Организационное построение ПДО зависит от типа, характера, структуры и масштаба предприятия. На крупном предприятии ПДО может подчиняться директору по производству (заместителю директора). Вся текущая работа по ОУП на общезаводском уровне осуществляется диспетчерской службой в составе ПДО, например, центральным диспетчерским бюро, возглавляемым главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро могут входить диспетчерские группы по заготовительному (литейное, кузнечное, штамповочное), механообрабатывающему, сборочному производствам, вспомогательному производству, по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Начальники цехов контролируют и обеспечивают: выполнение планов цеха по номенклатуре, трудоемкости; комплектность выпуска продукции; использование производственных мощностей; равномерность и ритмичность сдачи деталей, сборочных единиц (ДСЕ), изделий; состояние производственных запасов и т.д. На внутрицеховом уровне работники планово-диспетчерских бюро (ПДБ) осуществляют расчеты оперативных планов сдачи ДСЕ участками цеха в номенклатуре на сутки, месяц; составляют отчеты о выполнении плановых заданий участками, о состоянии заделов. Начальники участков, мастера обеспечивают доведение оперативных планов до рабочих мест, организуют контроль за их выполнением, определяют состояния заделов на участке и т.д.

Методы ОУП существенно различаются в зависимости от организационного типа производства, обусловленного характером и устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции, номенклатуры и трудоемкости изготовления ДСЕ, уровнем специализации рабочих мест. Такими параметрами и показателями выступают календарно-плановые нормативы (КПН). Разработка системы КПН предшествует формированию производственных заданий на всех уровнях, так как без них невозможно проведение перечисленных выше расчетов, достижение высокого их качества и выполнение функций ОУП.

По сочетанию указанных признаков различают массовый, серийный и единичный типы производства:

Массовое производство характеризуется высоким уровнем концентрации и узкой специализацией предприятия на выпуске небольшой, но относительно устойчивой номенклатуры изделий в больших количествах и в течение длительного времени. Это позволяет специализировать цеха, участки и рабочие места. За каждым рабочим местом закрепляется одна операция, которая выполняется непрерывно без переналадки оборудования. ОУП здесь должно быть нацелено на непрерывный ход технологического процесса в соответствии с заданным на данное время ритмом выпуска готовой продукции. Основной планово-учетной единицей для заготовительных и обрабатывающих цехов является деталь, сборочная единица (ДСЕ), комплект, а для сборочных - готовое изделие в натуральном выражении (штуках). Оперативное управление в массовом производстве основывается на следующих КПН: параметрах поточных линий и сборочного конвейера, размерах внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов.

В серийном производстве выпускается более широкая номенклатура изделий, в которых имеется постоянная, но не массовая потребность. При этом в течение планового периода изделия выпускаются относительно равномерными сериями. Серия - это количество конструктивно одинаковых изделий, запускаемых в производство одновременно или последовательно, но без перерыва. Запуск изделий сериями через определенные, ритмически повторяющиеся промежутки времени ведет к необходимости согласования во времени последовательности передачи изделий с одного рабочего места на другое. В зависимости от масштабов, номенклатуры продукции, величины серий и частоты их повторяемости, уровня специализации рабочих мест серийное производство подразделяется на крупносерийное, среднесерийное и мелкосерийное.

Крупносерийное производство по своим технико-экономическим параметрам близко к массовому: сравнительно узкая номенклатура изделий, выпускаемых большими, повторяющимися сериями.

Мелкосерийное производство специализируется на выпуске продукции в небольших количествах, но относительно обширной и довольно различной номенклатуры.

Среднесерийное производство сочетает в себе особенности крупносерийного и мелкосерийного типов производства.

Оперативное планирование в серийном производстве играет роль стабилизатора ритмичности выпуска продукции в соответствии с оптимальными партиями запуска деталей в обработку в течение календарного периода при оптимальных величинах незавершенного производства по отдельным видам продукции. Составление оперативно-календарного плана запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, и является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению ОКП. В серийном производстве контролируется номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ.

Единичный тип производства рассчитан на специализацию выпуска обширной и непостоянной номенклатуры изделий, потребность в которых исчисляется единицами. Это, в основном, предприятия, изготавливающие турбогенераторы, экскаваторы большой мощности, прокатные станы и др.

Для них характерны: изготовление десятков различных по конструкции изделий в ограниченном количестве, неполная загрузка отдельных видов оборудования и цехов; многие выполняемые заказы не повторяются, рабочие места имеют технологическую специализацию и загружаются различными операциями через разные промежутки времени без соблюдения определенного чередования. Оперативное планирование осуществляется, исходя из сроков выполнения заказов. Поэтому составляется единый сквозной график выработки продукции с учетом длительности производственного цикла изготовления с опережением работы заготовительных цехов по отношению к обрабатывающим и сборочным, в целях бесперебойной работы всех цехов.

Следует отметить, что на машиностроительных предприятиях редко встречается наличие только одного из типов производства. Как правило, наблюдается их сочетание, соответственно и методы ОУП могут различаться по стадиям производства.

Опыт функционирования системы ОУП на предприятиях позволяет вскрыть ее недостатки, основными из которых являются:

Несоответствие между плановыми и учетными данными из-за отсутствия оперативной корректировки планов и календарно-плановых нормативов;
- потеря оперативности и актуальности информации о состоянии производства из-за разрыва между фактическими показателями хода производства и передачи этой информации для контроля и регулирования; избыточность и дублирование учетной информации;
- недостаточная обеспеченность средствами вычислительной техники, что значительно повышает трудоемкость внутрицехового планирования, снижает его точность и качество.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности ОУП является автоматизация управления на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции. В США такие системы получили название «CIM - Computer Integrated Manufacturing» - интегрированное автоматизированное производство. В 80-е годы в Японии, а затем и в США появилась концепция управления «точно вовремя» («Just-in-time» - JIT).

Чтобы система работала эффективно, производство должно иметь следующие характеристики:

Равномерный поток материалов;
- регулярный цикличный график окончательной сборки;
- предельный уровень запасов между операциями;
- эффективную систему оповещения со стороны получателя;
- надежный производственный процесс высокого качества;
- быструю наладку оборудования; исключение сверхплановой продукции (т.н. «семь нулей»).

Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать сокращение времени наладки оборудования и повышение качества изделий; более частые и менее крупные поставки сырья, материалов, комплектующих изделий. Впервые эта концепция была реализована в Японии с целью сокращения наличных запасов на предприятиях и получила название «Канбан». Система не требует наличия информации о сроках начала производства. Используя два типа карточек «канбан» - одну для разрешения на начало производства, а другую для извещения о потребности в ДСЕ, каждый производственный участок запрашивает детали тогда, когда в них появляется потребность.

Снабжение материалами и их переработка по системе «Канбан» обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США - 8,5 млрд. долларов. Такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на «Тойоте» в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.

Канбан - система управления предприятием, основанная на принципе «нулевых производственных заделов». С практической точки зрения она является очень сложной для реализации. Предприятия получают детали и узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то на предприятиях, использующих эту систему, 50-100 раз.

Систему «Канбан» практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы

Предыдущая статья: Кто продает им еду и напитки? Следующая статья: Мойка в гараже: как правильно все сделать

Организация и управление производственным процессом. Производственный менеджмент Место оперативного управления

Оперативное управление производством