1. Классификация управленческих решений

Дать характеристику представленным классификациям управленческих решений:

По основанию принятия: интуитивные, на основе суждения, рациональные;

По степени воздействия на объект: оперативные, тактические и стратегические;

По порядку принятия: индивидуальные, коллективные и коллегиальные;

По критерию новизны: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные;

По степени регламентации: директивные, ориентирующие и рекомендующие;

По стилю принятия решения - по соотношения усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Представить и дать характеристику еще трем подходам к классификации управленческих решений (всего 10 классификаций).

Привести примеры каждой перечисленной классификации управленческих решений.

Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Классификация управленческих решений по основанию принятия

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Пример :

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

Пример :

Решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Решение руководителя о том, где построить склад готовой продукции.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависит от предшествующего опыта.

Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.

Пример :

Выбор (покупка) автомобиля. Выбор рынка сбыта товара на основе проведенного маркетингового исследования.

Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2 - Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект

Стратегические управленческие решения - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Стратегические - это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя:

разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации;

разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития.

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

Пример :

Завод по производству машин решает, производить ли какие-либо запасные части для автомобилей самостоятельно или найти поставщика, у которого их можно приобрести.

Оперативные управленческие решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

Оперативные управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.

Предмет оперативных решений: организационные меры, срочные поручения, восполнение возникающих потерь, убытков, пополнение недостающих материальных, трудовых, финансовых ресурсов, корректировка плановых, программных мероприятий, получение текущих выгод.

Наибольший вес в совокупности оперативных управленческих решений имеют запрограммированные решения, так как оперативные решения носят скоротечный, безотлагательный характер, требуют максимально быстрого исполнения и немедленного реагирования на ситуацию.

Пример :

Починка сломанного станка в цехе. Починка компьютера в офисе. Установка программного обеспечения.

Тактические управленческие решения , как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.

Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.

Пример :

Решения компании (руководителя) о том, на каких условиях предприятие договорится о поставках необходимого оборудования (программного обеспечения).

Оперативные и тактические решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация управленческих решений по порядку принятия представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 - Классификация управленческих решений по порядку принятия

Коллегиальное решение - это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение.

Пример :

Руководитель привлек внешнюю юридическую компанию для консультации по каким-либо юридическим вопросам.

Коллективные (демократические) решения - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы.

Пример :

Выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения - это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Пример :

Руководитель решил подготовить презентационный материал для совещания самостоятельно, не прибегая к помощи или сотрудничеству работников (сотрудников).

Классификация управленческих решений по критерию новизны представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4 - Классификация управленческих решений по критерию новизны

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Пример :

На какое место поставить компьютер на рабочем столе.

При селективных решениях требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Селективные решения предполагают, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Пример :

Выбор (а не разработка новой) системы мотивации и стимулирования персонала.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Пример :

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Разработка нового (инновационного) подхода к организации и проведению селекторских совещаний, например, через IP-телефонию или скайп (Skype).

Классификация управленческих решений по содержанию на рис. 1.5.

Рис. 1.5 - Классификация управленческих решений по содержанию

Решения, имеющие количественные характеристики , принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.

Пример :

Уменьшение брака готовой продукции на 5%.

Решения, которые не имеют количественных характеристик , носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.

Пример :

Проведение процедуры ротации (перестановки) кадров предприятия

Классификация управленческих решений по степени регламентации представлена на рис. 1.6.

Рис. 1.6 - Классификация управленческих решений по степени регламентации

Директивные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.

Пример :

Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию.

Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.

Пример :

Решение будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой.

Пример :

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.

Классификация управленческих решений по стилю принятия решения представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7 - Классификация управленческих решений по стилю принятия решения

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Пример :

Несмотря на жалобы некоторых членов коллектива на своего непосредственного руководителя, директор не применяет к нему санкций, поскольку жалобы оказались слухами, распространенными специально.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Пример :

Увольнение руководителя, на которого имеются непроверенные жалобы его подчиненных.

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Пример :

Проведение внутреннего аудита

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Пример :

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Пример :

Решение об увеличении расходов на командировки юриста предприятия после проведения всевозможного комплексного анализа присутствия и отсутствия его на предварительных слушаниях по различным судебным искам и последствия этих поездок.

Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса представлена на рис. 1.8.

Рис. 1.8 - Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса

Экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, - эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Экономические управленческие решения проявляются в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.

Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Пример :

Если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Социальные решения - это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии.

Пример :

Повышение заработной платы, внедрение экологически безопасного оборудования, улучшение санитарных условий, усиление требований техники безопасности, разрешение конфликтов.

Организационные решения - это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Такие решения - неотъемлемая часть процесса управления.

Сущность состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Пример :

Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание.

Технические решения - это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.

Пример :

Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок.

Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса представлена на рис. 1.9.

Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса

Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.

Пример :

Приказ о приеме на работу нового сотрудника

В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.

Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.

Устные управленческие решения происходят в процессе собраний, совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга участников); беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном числе собравшихся.

Пример :

Устное распоряжение на установление режима работы в выходной день

Электронные решения подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона №149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» широко распространился электронный способ фиксации решений.

Пример :

Предоставление руководителем подчиненному посредством электронной почты документации на проведение переговоров

В практике работы предприятий с позиции юридического оформления управленческих решений наиболее распространенными являются письменные управленческие решения.

Классификация управленческих решений по методу обработки информации представлена на рис. 1.10.

Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по методу обработки информации

Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных.

Пример :

Расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам.

Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.

Пример :

Получение от партнера информации о получаемых скидках на офисную бумагу от одного и того же поставщика канцелярских товаров.

2. Целевые и процессорные технологии

управленческий бизнес процессорный

Целевые технологии

Представить примеры применения каждой из целевых технологий как в сфере бизнеса, так и в сфере учебной и внеучебной деятельности в университете. Представить не менее двух примеров для каждой из сфер.

Процессорные технологии

Представить не менее двух примеров применения каждой из процессорных технологий.

Целевые технологии

Целевые технологии - это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. Целевые технологии ориентируют решения на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Классификация целевых технологий представлена на рис. 2.1.

Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным результатам:

достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

инновационный и длительный характер разработок;

ориентировочное время достижения цели - свыше 1 года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.

Пример :

Написание книги. Подготовка и написание студенческой работы (дипломный проект, курсовая работа и др.).

Составление бизнес-плана.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.

Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или отдела, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;

высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Пример :

В процессе выполнения задания, возложенного руководителем на сотрудника, уволился специалист, следствием чего стало существенное уменьшение необходимых ресурсов.

Для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить».

Программно-целевая технология применяется в организациях наиболее часто. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели.

Применение программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:

достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.

Основные условия применения данной технологии:

определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

явно выраженное разделение управленческого и производственного;

большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Пример :

При разработке политической платформы какой-либо политической организации в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий. В данном случае квалификация исполнителя играет вторичную роль, а профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание.

Разработка и внедрение, например, Федеральной целевой программы «Государственная граница Российской Федерации»

Процессорные технологии

Для успешного выполнения каждая целевая технология разработки управленческих решений имеет свой набор процессорных технологий, представляющих механизм реализации целевых технологий.

В состав процессорных входят шесть технологий управления (см. рис. 2.2).

Рис. 2.1 - Классификация целевых технологий

Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата.

Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделении, в которых:

время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;

профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

характер производства преимущественно механизированный.

Основу данной технологии составляют бизнес-план и разработки по принятию управленческих решений в условиях возможных неопределенностей. Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы.

Данная технология самая дешевая среди остальных технологий, так как не требует затрат на разработку детальных планов и расчета средств на реализацию решений.

Пример:

1. решение и написание самостоятельной работы на экзамене.

Планирование отчета годового объема реализации продукции (услуг).

Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Все остальные варианты воздействий приводят к противодействию подчиненного.

Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру.

Численность персонала, задействованного в данной технологии, не ограничивается. Основной функцией, реализуемой руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется.

Пример :

Создание предприятия в городах и поселках с развитой текстильной промышленностью, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий.

Открытие новой городской библиотеки в том месте, где не проходит общественный транспорт

Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Контроль и жесткое управление обоснованы тем, что при этом человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности в новых наукоемких организациях, учебных заведениях или на предприятиях, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.

Пример:

1. Проведение тестирования, аттестации, экзамена, проверки знаний преподавателем у студентов.

Постановка хореографии в спектакле. В данном случае руководитель группы (хореограф) является авторитетом, который регулирует и контролирует каждое движение танцовщика (актера).

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо в организациях с доверительной (функциональной) структурой управления.

В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участках производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие. Руководитель находится в ситуации: равный среди равных. Исполнитель может также часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.

Пример:

1. Выполнение бухгалтером поручения главного бухгалтера по составлению и предоставлению отчетности директору предприятия.

Поручение преподавателя студенту провести открытый урок.

Технология управления на базе «искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий.

Данная технология особо эффективна для любых организаций с большим объемом типовых сложных процедур.

Пример :

Фильтрация электронной почты при помощи компьютера. В данном случае наиболее важные письма в первую очередь предоставляются на рассмотрение руководителю предприятия.

Ведение журналов успеваемости студентов в вузах.

Технология управление на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя, как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника. Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

Пример :

Стимулирование сотрудника путем выдачи ему ответственного задания или выплаты вознаграждения в денежной и (или) товарной формах.

Написание рефератов, самостоятельное изучение учебной литературы как мотивация студента для получения автоматических итоговых оценок за семестр (год).

Список использованной литературы

1.Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2010. - 256 с.

2.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Дашков и К, 2007. - 496 с.

.Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: Учебник. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.

.Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2009. - 352 с.

.Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 422 с.

.Гаркуша Н.М. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите: Учебное пособие / Под ред. Н.М. Гаркуши, О.В. Цукановой, О.О. Горошанской. - 2-е изд. - К.: Знание, 2012. - 591 с.

.Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2010. - 544 с.

.Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: ТГТУ, 2007. - 80 с.

.Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. - М.: Лесная промышленность, 2009. - 290 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 3-е изд. - М.: Дело, 2011. - 288 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2012. - 392 с.

.Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учебное пособие. - М.: Сирин, 2013. - 251 с.

.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - 2-е изд., доп. - М.: 2012. - 271 с.

.Сморчков А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Ч. 2. - Брянск: БГТУ, 2011. - 44 с.

.Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 80 с.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - 5-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 314 с.

.Шеметов П.В., Радионов В.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - 2-е изд., доп. и дораб. - М.: Омега-Л, 2012. - 400 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Введение

1. Творческий характер управленческогорешения

2.1 Классификация решений посубъектно-объектному признаку

2.3 Классификация решений по форме

2.4 Классификация решений по характеруцелей и длительности действий

2.5 Классификация решений по их месту ифункциям в процессе управления

2.6 Иные классификации управленческихрешений

Заключение

Библиографический список

Введение

Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемуюсистему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционированияи развития.

Руководителям любого уровня приходится перебирать многочисленныекомбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие дляданной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация моглачетко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из несколькихальтернативных возможностей.

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъектауправления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемойсистемой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижениепоставленных целей. Следовательно, управленческое решение - это выбор альтернативы,выбор того или иного пути, варианта поведения.

Объект управленческого решения - система или операция. Субъектомуправленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственнойсистемы, так и лицо, принимающее решение. Для практического осуществления целенаправленноговоздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на которомоно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующейпрограммы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления,сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимыерезультаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы впроцессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурныхподразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение,как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом,побуждающим производственные коллективы к действию.Таким образом, принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать,организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральноебремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель,как правило, не может принимать непродуманных решений. Многообразие решений представляетсобой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода,позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявлятьсякак общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Цель данной курсовой работы - провести классификацию управленческихрешений.

Наша основная задача - упорядочить распределение элементов управленческихрешений по существенным признакам и отнести их к определенному классу. В даннойкурсовой работе мы рассмотрим такие вопросы, как творческий характер управленческогорешения и классификация управленческих решений в целом.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, чтоопределяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выборспособа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного,экономического, психологического, логического, организационного, математического,правового, технического и др.

1. Творческий характер управленческого решения

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснованияи выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всемрешениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбораосознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно длярешений, принимаемых в процессе управления.

Управленческое решение:

формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъекти объект управления;

становится результатом творческой мыслительной деятельности человека,в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов,привлечение личного опыта;

определяет круг действий субъекта и объекта управления для достиженияобщих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяетто обстоятельство, что выработка и принятие решения - это интересный процесс дажев случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощьюмодели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта ипередачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, неучтенных в формальном описании проблемы.

Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решенияменеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике,мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ниодно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении - не отрицательноеявление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судитьпо тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человекдоказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний.Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигаетсяпосредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определенииподчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е.приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвиденияих действия и развития в будущем.

Обычно в принятии любогорешения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.При принятии решения, основанного только на интуиции, - интуитивного решения людиосновываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность управленческогорешения достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемыи понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимаетсядругими делами, или даже в состоянии сна. Развитое ассоциативное мышление помогаетчеловеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует «шестоечувство», своего рода озарение. Иногда весьма эффективные интуитивные решенияприходят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумагеили диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3-5 минутпосле пробуждения. Сновидения - это существенная часть времени нашей мыслительнойдеятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либопроблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Дмитрий ИвановичМенделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, газы, аморфныевещества. Это решение реализовалось в виде периодической системы элементов (системаэлементов Менделеева). Управленческие решения, основанные на суждениях и здравомсмысле, занимают большое место в общем наборе решений. Опыт имеет очень большоезначение при разработке и выборе конкретного управленческого решения. Новейшая теорияможет оказаться конъюнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший не оно испытание,может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московскогогосударственного университета и Государственного университета управления выпустилинесколько сборников управленческих ситуаций с вариантами их решений и реальнымипоследствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборникивыпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отражена большая практическаяи теоретическая проработка предлагаемых решений.

Управленческие решения, основанныена суждениях, - самые дешевые по затратам на их формирование и выбор. Руководителиряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам(рис.1.):

/>

Рис.1. Схемы формированиябазы данных управленческих решений, основанные на суждениях: а) решения, инициируемые новыми ситуациями; б) решения,инициируемые новыми (плановыми) целями

Рациональные управленческиерешения основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевыхи процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих,экспертных и др.) .

2. Классификация управленческих решений

Многие крупные ученые занималисьпроблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинаетсяс классификации объекта исследования, то есть выделения однотипных (однородных)групп.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбратьнаиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностьюусловий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решениясоздать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтомумогут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификацииопределяется конкретными условиями принятия решений.

В результате нами была составленаследующая классификация управленческих решений:

по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие,координирующие, контролирующие, информирующие;

по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные,сезонные;

по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные(нет альтернатив);

по масштабам воздействия: общие и частные;

по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностнымисходом;

классификация управленческоерешение

по характеру разработкии реализации: уравновешенные, импульсивные,инертные, рискованные, осторожные;

по методам переработкиинформации: алгоритмические, эвристические;

по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

по направлению воздействия: внутренние и внешние;

по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробноданную классификацию.

2.1 Классификация решений по субъектно-объектному признаку

В любой науке, ее отрасли или институте ведущее место среди субъектовуправленческих решений занимает соответственно государство.

Решения, принимаемые государством и его органами власти, охватываютвсе общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов,социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы и иные нормативно-правовые акты выступают в качестве высшейформы права, обладают наивысшей юридической силой и регулируют наиболее важные общественныеотношения.

Акты верховных и местных выборных органов власти - это основадля правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления - это акты, принимаемыеими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнениезаконов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан,а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовыхи иных отношений.

2.2 Классификациярешений по степени определенности ситуации

Решение принимается в условиях определенности, когда руководительв точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора, когда онвидит то, что последует после принятия им конкретного управленческого решения.

Примером определенного решения является то, что руководитель,по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затратына производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалови рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможнооценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторыхрешений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах, в чрезвычайныхситуациях, при очень трудных условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использоватьдве основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информациюи еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информациюи анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придатьряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность- действовать с помощью своей интуиции и сделать предположение о вероятности событий.Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затратына нее чересчур высоки.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результатыкоторых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятностьопределяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условияхопределенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность.Вероятность подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью.В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершенияальтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Характер разработки и реализацииуправленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Приняторазличать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.

Уравновешенные решения принимаютменеджеры, как правило, внимательно и критически относящиеся к своим действиям,выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения,они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения принимаютсяруководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченномколичестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решенияпоэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются спонтанно.

Инертные решения - это результатосторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированиемидей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаютсябез тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах.Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих ихвышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуютсятщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу,большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешениипроблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

2.3 Классификациярешений по форме

Преобладающей формой управленческих решений являются письменныерешения (приказы, распоряжения, поручения). Это форма решений позволяет внести тотэлемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимосамо управление в целом.

Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которыев деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболееоперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкреплятьсяответственностью за исполнение.

Но по регламенту многих фирмруководители должны именно в письменной форме предоставлять наиболее ответственныеуправленческие решения для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем дляисполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, их можно обжаловатьв суде, если имеются по крайней мере два человека (свидетели), слышавшие это решение,озвученное руководителем.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированныхсистемах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы,перфокарты, различные магнитные носители.

Таким образом, традиционнымивидами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческую деятельность,являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системойуправления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современныхорганизациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегосянепосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсамикомпании.

2.4 Классификация решений по характеру целей и длительности действий

Общее время действия управленческихрешений определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативныерешения.

Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Онипринимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезоквремени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели - это цели, предусматривающие решение масштабныхпроблем и относятся к компании в целом.

Стратегические управленческие решения являются наиболее важнымирешениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий.Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии,смена целей, обновление персонала).

Стратегические решения разрабатываютсяна длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура,производство и т.д.).

Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегическихзадач.

Тактические цели - это задачи, предусматривающие решение частныхпроблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которыхтребуют стратегические сели организации.

Тактические управленческиерешения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются наболее меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов компании.

Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей изадач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели - это задачи, предусматривающие решения текущихвопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимыедля достижения тактических и стратегических целей.

2.5 Классификация решений по их месту и функциям в процессеуправления

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкойопределенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценитьобстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходнойинформации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинногоположения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основныепризнаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной,называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразованиеинформации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретнойзадаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого временипоступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках.В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней информациейруководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то естьсоставляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационноерешение - это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнитьобязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движенияк поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределениифункций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненностии схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация насравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могутпри выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтомуих необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливатьсяк обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называюттехнологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решенийв производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели,установление готовности к производству работ и определение их главного направления,распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений являетсяопределение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерийэффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическомурешению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная,претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения,появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие,тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержаниеми способа осуществления.

2.6 Иные классификации управленческих решений

По количеству альтернатив выделяют:

· стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочнойправильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

· многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решенийвстречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

· инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив.В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление,а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использованметод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют: единовременные решения- решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о созданииили ликвидации предприятия. Циклические решения - решения проблем, имеющих известныйцикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решенияпо исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год. Частыерешения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моментывремени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можносчитать непрерывным.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют: определяющиерешения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем; конкурентныерешения - решения, принимаемые двумя специалистами; адаптирующие решения - решения,принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По прогнозной эффективности выделяют:

ординарные решения - решения, при которых эффективность расходованияресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятымдля рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделеныследующие типы решений: неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные- позволяющие решить проблему; оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшимв определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенномкритерием смысле; синергетические решения - решения, при которых эффективность расходованияресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явновыраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются,например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражаютв денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовойсфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показательсинергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности,в частности как дополнительный параметр эффекта; асинергетические решения - эторешения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или)операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздываниерешения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивациии др.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различныеварианты действий в зависимости от возникающих условий; жесткие решения - имеютединственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектовуправления.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловленомногообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако ужеприведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видови характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует переченьтех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческихрешений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Этопозволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрацииусилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

3. Эффективностьуправленческих решений

Рассматривая процесс принятияуправленческих решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же времясамостоятельных стадий - разработки решения и его реализации - необходимо отметитьв соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденногои практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества,а ко второму - эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможнои необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактическогорезультата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основныетребования к решению. Другими словами, качество управленческого решения- это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определеннойсистеме характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающаявозможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести:

научную обоснованность;

своевременность;

непротиворечивость;

адаптивность;

реальность.

Менеджер может быть компетентными в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективнолишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности,которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отраженыцели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и спецификиэтого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой.Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополнятьсязнанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишьто решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научнообработанной информации, что достигается использованием научных методов разработкии оптимизации решений.

Единство управления современнымисложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, неможет достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивыхчастных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующийи регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители,обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах,доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положениеосложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило,отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того,каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы,что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организациив целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованностиуправленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивостьрешения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а такжесоответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивостьвнешнюю - преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организациии ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения,не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечиваетсогласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Эффективность решения многихпроблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение,рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным,если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб.Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческогорешения.

Если необходимость обоснованностии непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку,то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничиваетэтот период.

Решение должно разрабатыватьсяи приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другимисловами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны дляэффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решениеможет считаться эффективным и качественным, если оно отвечает всем перечисленнымвыше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдениехотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потереэффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

Заключение

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленныйруководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный надостижение целей организации.

Управленческое решение - это непосредственный результат мыслительнойразумной управленческой деятельности, имеющий смысловое значение (отказ от решения- тоже решение). Управленческое решение может выражаться как в абстрактной формемыслительных конструкций с помощью различных знаковых систем (вербальной, символической,схематической, языком тела, мимики, жестов, пантомимики и т.п.), так и в форме различногорода физических воздействий на субъект деятельности (человека), но при этом обязательнымусловием является понимание смысла этой мыслительной конструкции или воздействиясубъектом управления. Если такого понимания со стороны объекта управления нет, тоэто решение не может рассматриваться как управленческое, а является сугубо властнымили каким-либо другим бессознательным. Таким образом, управленческим решением являетсялюбой документ или слово, действие, которые имеют смысл и направлены в дальнейшемна реализацию (осуществление) этого решения.

Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности,сроки, условия, техника и технология производства работ, права и ответственность,распределение ресурсов, фиксируется фактическое состояние явлений, предметов в данныймомент времени и т.п. Соответственно управленческое решение отражается в форме различногорода документов (чертежи, схемы, планы, проекты, графики, ведомости, отчеты, справкии т.п.) и недокументированных приказов, заданий, установок, направлений действийи т.п., выражаемых в устных вербальных или других знаковых системах.

Управленческое решение в зависимости от выбранных оснований можетбыть классифицировано самыми различными способами, рассмотренными нами ранее.

Разработка эффективных управленческих решений - это основополагающаяпредпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формированиярациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики иработы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, созданияположительного имиджа и др.

Библиографический список

1) Грищенко О.В. Управленческий учет Конспект лекций. Таганрог: ТТИЮФУ, 2007.

2) Ременников В.Б. «Разработка управленческого решения» - Москва, ЮНИТИ-ДАНА. 2000.

3) Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4) Учебник «Управление персоналом» - Москва, 1998.

5) Учебник «Исследование систем управления» - Москва, 2000.

6) Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М.,2000.

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. Трейдш Д. "Менеджмент с точки зрения здравого смысла" - 2003 г. - С. 99. В результате была составлена следующая классификация управленческих решений:

по субъектно-объектному признаку:

принимаемые государством и принимаемые субъектом;

по степени определенности ситуации:

определенность, неопределенность, риск;

по форме:

письменные, устные и кодированные;

по характеру целей и длительности действий:

стратегические, тактические и оперативные;

по алгоритму:

запрограммированные и незапрограммированные;

по основаниям:

интуитивные, основанные на суждениях и рациональные;

общие, частные и локальные;

по организации:

индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

по повторяемости выполнения:

однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

по прогнозируемым результатам:

с определенным результатом, с вероятностным исходом;

по характеру разработки и реализации:

уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

по числу критериев:

однокритериальные, многокритериальные;

по направлению воздействия:

внутренние и внешние;

по глубине воздействия:

одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы:

с ограничениями, без ограничений.

Классификация решений по субъектно-объектному признаку. Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 20010. -С. 14.

Классификация решений по степени определенности ситуации. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Классификация решений по форме. Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент" учебник - 2012 г. - С. 98.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Классификация решений по характеру целей и длительности действий. Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация решения по алгоритму. Запрограммированные решения. Запрограммированные решения - это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна.

Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. Титова Н.Л. "Процесс разработки и принятия управленческих решений" Москва, 2012 г. - С.11

Классификация решений по основаниям. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

• - общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;
• - частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;
• - локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например, отдела, цеха).

Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Классификация решений по организации. Организация разработки и реализации управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.

Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению.

Классификация решений по повторяемости выполнения. Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные управленческие решения имеют общую предметную область (экономика, технология). Разнотипные управленческие решения имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти управленческие решения требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных.

Классификация решений по прогнозируемым результатам. Прогнозируемые результаты реализации управленческих решений могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям - иногда последовательно, иногда параллельно. Орлов А.И. "Учебник по менеджменту". М., 2010. - С. 44.

От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат

Управленческие решения. Классификация решений по характеру разработки и реализации. Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах.

Классификация решений по числу критериев. Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений - довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые управленческие решения обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные - по нескольким.

Классификация решений по направлению воздействия. Направление воздействия управленческих решений чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде - работа с клиентами и партнерами, - должен уметь разрабатывать и реализовывать управленческие решения среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Классификация решений по глубине воздействия. Глубина воздействия управленческих решений определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать управленческие решения только на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия. Если же управленческие решения кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

Классификация решений по ограничениям на ресурсы. Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством Российской Федерации, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос--предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения.

Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. "Менеджмент" учебное пособие 2-е издание - 2012 г. - С. 101.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.

Управленческое решение - это сознательный волевой акт субъекта управления, принятый им в соответствии с закрепленной компетенцией, в процессе управленческой деятельности и направленный на урегулирование подведомственных отношений. Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников муниципальной службы на управляемый объект.

Основные признаки управленческих решений:

• 1) Субъект управления принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях урегулирования конкретной ситуации или проблемы.
• 2) Разработка, принятие и реализация управленческих решений осуществляется субъектами управления в пределах закрепленной законом компетенции.
• 3) Для принятия управленческого решения необходимо наличие профессионализма, специальных знаний, компетентности.
• 4) Разделение труда заключается в том, что решение возникающих проблем, разработку и принятие управленческих решений осуществляют управляющие субъекты (руководители, менеджеры), а их реализацией заняты исполнительные структуры.
• 5) Последствия реализации управленческого решения могут оказать влияние как на лиц, принимающих и исполняющих его, так и на простых граждан.

Классификация управленческих решений.

• 1. По значимости цели:
• 1) Плановые (стратегические) - это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку муниципальной политики в различных сферах, определяющих жизнь муниципального образования; разработку программ и проектов; прогнозирование и определение социально-экономического развития, что является необходимым элементом согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития.
• 2) Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
• 3) Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью:
  • - запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;
  • - незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить мотивацию подчиненных и др.;
  • - интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки;
  • - решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений;
  • - рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.
• 2. В зависимости от способа фиксации:
• 1) Документированные решения закрепляются и доводятся до исполнителей в письменной форме. По своему функциональному значению служебные документы делятся на несколько больших групп:
  • а) личные - это акты, устанавливающие, изменяющие или отменяющие права и обязанности конкретных лиц или рассчитанные на однократное применение (например, приказ - решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения);
  • б) директивные и распорядительные. К распорядительным документам относятся:
    • - постановление - правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта;
    • - распоряжение - правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами. Распоряжение - решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными;
    • - решение - правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ - правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач;
    • - поручение - документ, издаваемый для решения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития;
  • в) административно - организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции);
  • г) организационно - распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);
  • д) информационно - справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма - приглашения);
  • е) деловые письма;
  • ж) финансовые документы;
  • з) учетные документы.
• 2) Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
• 3) Кодированные решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения.

Управленческие решения могут приниматься как единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе. Могут быть направлены на урегулирование часто повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в различных условиях: условиях риска, полной - неполной, качественной или некачественной информации.

Выделяют также решения:

• - Жестко обусловленные (детерминированные), которые основаны на предписаниях и распоряжениях, принятых вышестоящим органом;
• - Инициативные, которые принимаются полномочным субъектом управления в соответствии с ситуацией. Их эффективность зависит от компетентности, управленческого опыта, личных качеств принимающего субъекта.

Функции управленческих решений:

• 1) Направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития;
• 2) Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества;
• 3) Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение - понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта.

В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений.

Классификация управленческих решений

Существует несколько классификаций управленческих решений, учитывающих следующие основные факторы решений:

• содержание решения, т.е. является ли оно важным или не столь важным, сложным или обыденным;
• частота принятия решения, т.е. принимается ли оно регулярно или нечасто, является ли оно специальным решением или периодическим;
• конечный результат решения, т.е. является ли конечный результат заранее предопределенным или в некоторой степени неопределенным.

В процессах менеджмента принимается множество различных решений. Анализ решений помогает понять недостатки и преимущества управления, просчеты и удачи. В каждом конкретном случае решения проблемы необходимо выбирать вид и тип управленческого решения.

По организационному оформлению различают решения формальные и неформальные, в виде приказа или распоряжения, консультации (совета) или жесткого требования, опирающегося на ответственность (см. параграф. 1.6, с. 50).

Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрезвычайно широким разнообразием видов. Говорят, что решение принадлежит к определенному виду, если оно обладает каким-либо общим признаком, характерным для некоторого множества решений. Среди основных признаков, которые применяются для построения классификации решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижения цели управленческого решения.

Управленческие решения могут быть направлены в ту или иную сферу управления или деятельности : внешнюю или внутреннюю, финансовую, экономическую, социальную, организационную. Есть особенности разработки и реализации управленческих решений в каждой из этих сфер.

По степени влияния субъекта на содержание решения Г. Саймон разделил все решения на два типа: рутинизированные (запрограммированные) и инициативные (незапрограммированные, уникальные). Содержание рутинизированных решений, принимаемых в стандартных, повторяющихся ситуациях, практически не зависит от личности менеджера. Такие решения в схожих ситуациях могут одинаково эффективно приниматься разными людьми. В более сложных ситуациях, когда влияние личности менеджера на содержание решения очевидно, говорят об инициативных решениях.

Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов по стандартным методикам или правилам, которые разрабатываются заранее и применяются в типовых (обычно повторяющихся) ситуациях. Другими словами, решения "программируются" под типовые ситуации, которые могут возникнуть в деятельности организации. Использование определенных методик принятия решений в типовых ситуациях снижает вероятность появления ошибок и повышает оперативность выработки решений, поскольку исключается необходимость разработки новых методик всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому запрограммированные решения считаются наиболее разработанными.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям. Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации. Кроме того, крайне желательно обосновать методику принятия любых запрограммированных решений и убедить в ее правильности тех людей, для которых она предназначена, а не просто предложить или навязать ее для применения.

Вместе с тем в управленческой деятельности далеко не все решения принимаются по заранее подготовленным методикам или правилам. Особенно это характерно для новых или уникальных проблемных ситуаций, в которых руководители организаций вынуждены принимать незапрограммированные решения. В этих случаях обычно отсутствует конкретная последовательность необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения. Поскольку количество проблем, при которых требуется принять решение, чрезвычайно велико и разнообразно, то практически сложно разработать модель или методику, которая бы одинаково хорошо "работала" даже в схожих ситуациях, ибо каждая из них уникальна по-своему. Поэтому решения, принимаемые в организациях, в основном являются незапрограммированными, хотя управленцы должны стремиться к снижению их доли, так как цена ошибки в процессе принятия таких решений обычно высока.

По определению, высшей формой управленческого решения являются решения незапрограммированные (уникальные). В большинстве случаев такие решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Тем не менее подавляющее большинство решений, которые принимаются в любой организации, являются решениями запрограммированными. Эти решения чаще всего принимаются на более низком уровне управления. Вообще-то вовсе необязательно, чтобы такие решения принимались именно менеджерами. В большинстве случаев для принятия запрограммированных решений достаточно лишь ознакомиться с действующими инструкциями или соответствующими указаниями. Что касается незапрограммированных решений, то они должны приниматься руководителями соответствующего уровня управления. Проблемы возникают, когда такие решения рассматриваются как запрограммированные решения на любом уровне руководства. Такой подход свидетельствует о недооценке сложности данного решения и важности его конечного результата, что повышает вероятность неудачи при принятии и последующем выполнении данного решения. Поэтому очень важно уметь правильно определять вид решения и использовать правильный подход к его принятию и реализации. В связи с этим можно сказать, что менеджер, принимающий решение, должен руководствоваться тремя основными соображениями:

• 1) не обращаться с важными и сложными решениями, как будто они являются простыми и обыденными;
• 2) не путать незапрограммированные (уникальные) и неповторяющиеся решения с решениями повторяющимися или периодическими, т.е. запрограммированными;
• 3) не путать решения с крайне неопределенными конечными результатами с решениями, конечный результат которых может быть предсказан с высокой долей уверенности.

Незапрограммированные решения характеризуются следующими признаками.

• 1. Решение направлено на выполнение задачи, которая принесет пользу всей организации в долгосрочной перспективе.
• 2. Решение было принято на основе выбора наилучшего из ряда имевшихся вариантов, любой из которых мог бы способствовать достижению поставленной цели.
• 3. Исход решения содержит значительную степень неопределенности, связанной с неточной информацией, ограничениями во времени и стоимости, а также когнитивные ограничения, налагаемые на менеджера, который принимает данное решение.
• 4. Принимаемое решение предусматривает определенные перемены в структуре всей организации или в ее некоторых основных подразделениях и выполняемых программах.
• 5. Решение делает необходимым распределение ограниченных ресурсов.
• 6. Акт выбора подходящего варианта или приемлемой возможности является лишь средством достижения поставленной цели, а не самой целью; менеджер, принимающий решение, часто переоценивает возможный успех конечного результата принятого им решения; общий успех решения определяется по степени достижения цели или степени выполнения поставленной задачи.
• 7. Полномочия связаны с управленческим решением. Полномочие – ограниченное право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо посредством использования предоставленных ресурсов.
• 8. Сущность управленческого решения такова, что ЛПР становятся обладателями значительных властных полномочий.

Если какое-либо решение содержит все перечисленные характеристики, то такое решение является незапрограммированным.

По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения. Обоснованность характеризует способ принятия решения и, как правило, предопределяет качество этого решения. В связи с этим необходимо отметить, что принять какое-либо решение всегда легко. Для этого необходимо лишь сделать выбор, т.е. указать одну из возможных альтернатив. Но дело в том, что трудно принять хорошее решение. Для этого необходимо не только сделать выбор, но также обосновать его для себя и других людей, от которых зависит исполнение принятого решения. Чтобы принимать хорошие решения, нужно уметь их обосновывать. Но, с другой стороны, принятие решений – сложный психологический процесс. Решения принимаются людьми, а не машинами. Однако всем известно, что человеческое поведение не всегда логично. Очень часто вместо расчета или логических суждений люди используют свою интуицию, чувства, эмоции и принимают решения без строгого и точного обоснования. Удивительно, но во многих случаях такие решения приводят к успеху.

Большинство личных и деловых решений основано на интуиции.

Интуитивные решения принимаются людьми просто на основе ощущения того, что они правильные. При этом ЛПР сознательно не сравнивает между собой все достоинства и недостатки каждой альтернативы. В этом случае решение принимается подсознательно, без явного логического обоснования.

Интуиция – это бессознательный разум, помогающий решать проблемы, минуя рассуждения и умозаключения. Интуиция проявляется как некоторое озарение или мгновенное понимание ситуации без использования рационального мышления. Однако подобному озарению обычно предшествует долгая и кропотливая работа сознания. Сначала посредством наблюдения информация собирается, накапливается в памяти, систематизируется и располагается в определенном порядке. Часто таким путем приходят к оптимальному или удовлетворительному решению проблемы. Но если после этого остаются неясности и противоречия, то сознание должно на время уступить место интуиции и воображению, которые начинают порождать многочисленные идеи и ассоциации. Многие из этих идей сразу отвергаются. Но случается так, что одна из них настолько "приближается к реальности", что вызывает интуитивное прозрение, которое как бы выталкивает соответствующую идею из подсознания в сознание.

Механизм интуиции имеет очень сложную природу, и в настоящее время еще слабо изучен. Тем не менее интуиция – мощный инструмент принятия решений, который нуждается в постоянном развитии и должен активно использоваться в управленческой деятельности.

Более обоснованными считаются решения, основанные на суждениях. Такие решения обусловлены знаниями и прошлым опытом человека. Будем называть их логическими решениями. Принимая логические решения, люди обращаются к опыту и здравому смыслу, чтобы использовать их для прогноза возможных последствий альтернатив и обоснования своих действий в конкретной ситуации. В этом случае, как правило, выбирается такая альтернатива, которая уже принесла успех в прошлом или легко поддастся объяснению с помощью несложных логических правил. Решения, основанные на суждениях, весьма полезны в повторяющихся ситуациях, которые многократно возникают в деятельности организаций. Поэтому в таких ситуациях решения принимаются по аналогии, так как "ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде".

Значительные достоинства интуитивных и логических решений – оперативность и "дешевизна" их принятия. Но наиболее эффективно такие решения "работают" лишь в сравнительно знакомых ситуациях. Однако часто реальные ситуации лишь кажутся знакомыми и простыми, но на самом деле они искажаются многими факторами, которые на первый взгляд незаметны. При этом всегда следует помнить об ошибках человеческого восприятия. Ситуации, которые представляются простыми, вполне могут оказаться предельно сложными. Если проблемная ситуация действительно уникальна и сложна, то логических суждений или интуиции может оказаться недостаточно для принятия качественного решения. "Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор". В новой ситуации слишком много неизученных факторов, которые необходимо учесть, и "невооруженный" человеческий разум обычно не способен их определить и сопоставить. Кроме того, принимая решения, основанные только на суждениях, люди могут оказаться "в плену" у собственного опыта, который будет диктовать им привычные способы действий. Вследствие этого руководитель может упустить из виду новое, более эффективное решение. Помимо этого, следуя накопленному опыту, руководители могут сознательно или бессознательно сопротивляться новым идеям, которые требуются в изменившихся условиях. Поэтому в новых или уникальных ситуациях вероятность успеха возрастает, если руководители принимают рациональные решения.

Рациональные решения , в отличие от логических, не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин "рациональное" характеризует прежде всего способ разработки решения, а не его качество. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочными. Вместе с тем рациональный выбор не исключает использования логики и интуиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. Поэтому рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы – интуиция, логика и расчет.

По возможности реализации выделяют два вида решений: допустимые и недопустимые.

Допустимые решения удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений – ресурсных, временны́х, правовых, организационных, этических и т.д. Именно в пределах заданных ограничений формируется область допустимых вариантов действий, т.е. множество альтернатив, предъявляемых для выбора. Для того чтобы в будущем не возникло трудностей с реализацией управленческих решений, необходимо заранее предвидеть влияние всех факторов внешней и внутренней среды организации, выступающих в роли ограничений. Анализ ограничений – один из важнейших этапов принятия решений. Если этого не сделать или упустить из виду некоторые ограничения, то можно принять недопустимое решение, которое не может быть реализовано и поэтому не имеет никакой практической ценности.

В процессе анализа ограничений не может быть "мелочей". Управленческое решение, являясь продуктом интеллектуального труда руководителя, выступает не как самоцель, а как средство для организации последующих действий. Поэтому уже в самом процессе поиска управленческого решения необходимо учитывать возможность его реализации и принимать во внимание все факторы, которые могут помешать или, наоборот, содействовать успешному выполнению решения.

По степени достижения цели управления можно выделить неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения. Допустимость или реалистичность принятого решения еще не означает его разумности. Решение может быть вполне допустимым по условиям ограничений, но не приводить к получению желаемых результатов. Такие решения будем называть неразумными. Поскольку недопустимые решения также не приводят к поставленной цели (они вообще не могут быть реализованы), то можно дать следующее определение.

Неразумные решения – это недопустимые решения или решения, не приводящие к достижению цели управления.

Любое решение имеет смысл лишь тогда, когда оно не только реализуемо, но и позволяет достигнуть желаемых результатов. Поэтому все управленческие решения должны оцениваться с точки зрения достижения цели управления, которая устанавливается руководителем организации и выступает как дополнительное, субъективное ограничение, определяющее разумный выбор. Следовательно, объективные ограничения и цели управления являются своеобразным фильтром, очищающим множество всех мыслимых и немыслимых альтернатив от неразумных решений.

Удовлетворительными решениями следует признать такие варианты действий, которые приводят к достижению цели управления организацией. Иначе говоря, эти решения удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Как показывают психологические исследования, обычно в процессе принятия решений люди ограничиваются удовлетворительным результатом, прекращая дальнейший поиск решения. Такое поведение людей соответствует концепции ограниченной рациональности, предложенной Г. Саймоном.

Удовлетворительные решения наиболее часто встречаются в деятельности руководителей. Однако это не означает, что во всех управленческих ситуациях надо заведомо отказываться от поиска оптимальных, т.е. наилучших, решений. При этом необходимо помнить, что оптимальные решения являются наилучшими не в абсолютном смысле, а лишь относительно конкретной цели управления, которая выбирается человеком. Если в одной и той же ситуации разные люди преследуют различные цели, то, скорее всего, они примут разные оптимальные решения. Поэтому можно дать следующее определение.

Оптимальные решения – это решения руководителя, которые обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. Другими словами, оптимальные решения – это наилучшие компромиссы, найденные в результате тщательного анализа и сравнения всех альтернатив. Хорошо известно, что любое управленческое решение кроме полезного эффекта имеет и негативные последствия. Поиск разумного или наилучшего компромисса между ними и составляет суть процесса принятия решения.

При этом каждой альтернативе явно или неявно приписывается некоторая полезность, которая субъективно оценивается человеком исходя из его системы предпочтений и означает степень предпочтительности данной альтернативы с учетом всех возможных последствий. Поэтому поиск оптимальных решений соответствует классической концепции максимизации полезности, которая требует исследования всего множества альтернатив, их оценивания и выбора наилучшей, даже если удовлетворительное решение уже давно найдено. Такой подход имеет смысл, если ожидаемый эффект оправдывает затраты ресурсов и времени на поиск самого решения.

По признаку инновационности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения.

Рутинные решения – это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой лишь стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не являются. Эти решения – часть обычной рутины. Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной программе. Трудности могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективные действия в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно ЛПР. От него требуется всего лишь выбрать одну из них. На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Адаптационные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно это набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от сто личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на проблемы, которые могли существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Инновационные решения являются наиболее сложными, они принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее. Эти проблемы привлекают наибольшее внимание среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, необходим совершенно новый подход. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее и для решения которой требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю нужно найти способы принимать совершенно неожиданные и непредсказуемые решения, предусматривающие развитие способности мыслить на новый манер. Самые современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создавать новые приемы и технологии.

Профессиональные компетенции, необходимые менеджерам при принятии рутинных, селективных, адаптационных и инновационных решений, приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Классификация решений по признаку инновационности

По масштабу изменений , вносимых в организацию, управленческие решения могут быть разделены на ситуационные и реорганизационные.

Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации.

Реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.

По времени действия выделяют стратегические, тактические и оперативные решения.

Стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации.

Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации.

Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.

Разрешающие и запрещающие решения – это управленческие решения типа "да" или "нет", которые просто дают "добро" или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей.

Конструктивные решения предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию но отношению к решаемой проблеме.

Важный признак классификации управленческих решений – число лиц, участвующих в принятии решения . По этому признаку все управленческие решения разделяют на два основных вида – индивидуальные и коллективные (групповые), т.е. по признаку их коллегиальности.

Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Это не означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. В связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными , которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные. В подготовке партисипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных. Однако весьма часто управленческие решения в организациях принимаются коллективно.

Коллективные решения – это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными – более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения – индивидуальной или коллективной – всегда необходимо искать компромисс между качеством решения и затратами ресурсов на его принятие. Основные виды управленческих решений но указанным признакам и их краткая характеристика приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Классификация управленческих решений

Вид решений	Краткая характеристика
Запрограммированные	Принимаются с помощью стандартных процедур и правил
Незапрограммированные	Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений
Интуитивные	Основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные
Логические	Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
Рациональные	Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий
Допустимые	Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике
Недопустимые	Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям
Неразумные	Не приводят к достижению цели управления
Удовлетворительные	Приводят к достижению цели управления
Оптимальные	Обеспечивают максимальную степень достижения цели управления организацией

Перечисленные виды далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений. На самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к одному из указанных "чистых" видов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными , т.е. находятся внутри некоторого диапазона, или континуума, расположенного между "крайними" видами решений. Например, лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Любое запрограммированное решение не исключает полностью личной инициативы руководителя, который может отклониться от стандартной методики, если посчитает это необходимым. Вместе с тем даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, применявшиеся ранее.

Полномочия менеджеров, связанные с управленческими решениями

Полномочия, связанные с управленческими решениями, лежат в основном в экономической сфере, хотя конкретные случаи проявления этих властных полномочий оказывают влияние на государственную политику, на общественную и культурную среду, скорость технологического прогресса, окружающую среду и условия, в которых работают люди; эти полномочия все равно остаются в своей сущности экономическими. Лица, принимающие управленческие решения в государственных организациях, используют властные полномочия, связанные с такими решениями, для того чтобы управлять совокупными ресурсами, добиваясь при этом выполнения задач, поставленных в тех организациях, которые они собственно и представляют. Способность контролировать расходование ресурсов дает ЛПР в организациях любого типа огромные властные полномочия. Такие полномочия можно назвать полномочиями, связанными с управленческими решениями, и их проявления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. В бизнесе не составляет особого труда показать распределение подобных полномочий, связанных с управленческими решениями.

Как следствие управленческих решений, разработанных в крупных корпорациях, возникают властные полномочия:

• решать, какое количество рабочих мест необходимо, а также их "качество";
• на осуществление решений по вопросу о том, где, когда и как осуществлять деловую деятельность данной организации (в пределах установленных законных норм);
• решать, какие услуги, товары или сырьевые материалы покупать и у кого;
• решать, какие услуги предоставлять и какие продукты производить;
• устанавливать и контролировать цены (в пределах установленных законных норм);
• принимать решения, касающиеся объема новых инвестиций, а также вопроса о том, как, куда и когда производить инвестиции;
• формировать систему ценностей населения страны, контролировать эту систему через оказание спонсорских услуг средствам массовой информации;
• оказывать влияние на действие существующего законодательства и на подготовку и принятие новых законодательных актов;
• оказывать влияние на общее благосостояние целых сообществ посредством развития новых технологий и использования существующих технологий;
• принимать решения по выплате или удержанию дивидендов;
• принимать решения, касающиеся ресурсов, предоставляемых благотворительным, филантропическим или образовательным учреждениям;
• предоставлять другим или удерживать самому властные полномочия .

Управленческие решения – это конкретные проявления выбора, осуществлять который в обязательном порядке должны только менеджеры. Однако принимать решения но выбору могут не только менеджеры. Иногда решения объявляются управленческими, но не являются "законными", потому что лицо, принимающее такое решение, не уполномоченный менеджер. Поэтому такое решение не будет иметь обязательной силы, и любая профессиональная деловая организация не будет им связана.

• Приводится у Харрисона (Harrison, 1999).

Предыдущая статья: Кто продает им еду и напитки? Следующая статья: Мойка в гараже: как правильно все сделать