Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Финансовые результаты деятельности ООО "РиК"; особенности управления процессами формирования и распределения прибыли. Принципы финансового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия. Налогообложение и финансовая политика ООО "РиК".

реферат , добавлен 28.05.2014


Общая характеристика финансов коммерческой организации, денежные средства и организация расчетов. Доходы коммерческой организации, финансовое обеспечение текущей деятельности и долгосрочных инвестиций. Взаимоотношения с финансовыми организациями.

отчет по практике , добавлен 22.12.2010


Особенности финансов коммерческой организации и их определяющие факторы. Источники формирования финансовых ресурсов организации и их использование на примере ОАО "РЖД". Характеристика предприятия, его финансовое состояние и схемы развития до 2020 года.

курсовая работа , добавлен 12.06.2012


Понятие и сущность фандрайзинга и его виды. Перспективы развития спонсорства и меценатства в Республике Беларусь. Сущность коммерческой деятельности. Взаимодействие коммерческой и творческой деятельности в учреждениях социально-культурной сферы культуры.

курсовая работа , добавлен 28.05.2015


Анализ коммерческой деятельности предприятия ФГУП "Ижевский почтамт": затраты на производство, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность. Организация торгово-технологического процесса на примере магазина "Мир открыток" ФГУП "Ижевский почтамт".

дипломная работа , добавлен 01.08.2008


Понятие выручки торгового предприятия и факторы, ее определяющие. Методы управления выручкой и рентабельностью продаж. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Дикая Орхидея". Факторный анализ и методы совершенствования управления финансами.

дипломная работа , добавлен 12.06.2011


Сущность современного коммерческого кредита, формы и виды, условия формирования. Условия кредитования при коммерческой сделке. Практика управления кредитом в деятельности предприятия. Анализ первичного и аналитического бухгалтерского учета предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.11.2014

Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. Под ред. Соломатина А.Н.

СПб.: 2009. - 560 с.

В учебнике рассматриваются экономическое содержание торгового предприятия в условиях рынка, методологические вопросы анализа и планирования на предприятии торговли, раскрывается содержание основных показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия, методики их анализа и многовариантного планирования, позволяющего обосновать выбор оптимального значения. Особое внимание уделяется комплексной увязке прибыли, товарооборота, издержек обращения, расходов на оплату труда, расчету потребности в основных и оборотных средствах, соотношению собственного и заемного капитала.

Учебник предназначен для студентов, обучающихся торговым специальностям, аспирантов, преподавателей вузов и средних специальных учебных заведений, а также для практических работников предприятий торговли.

Рекомендовано Учебно-методическим объединением по образованию в области производственного менеджмента в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии торговли и общественного питания».

Формат: pdf

Размер: 5 ,7 Мб

Скачать: yandex.disk

Содержание
Глава 1. Предприятие как основной хозяйствующий субъект торговли в условиях рынка 9
1.1. Торговое предприятие как организационно-экономическая система 9
1.2. Сущность и функции торгового предприятия 21
1.3. Организационно-правовые формы и виды торговых предприятий 28
1.4. Нормативно-правовые основы регулирования торговой деятельности. ... 43
Глава 2. Теоретические основы анализа и планирования деятельности. 53
2.1. Роль экономического анализа в повышении эффективности деятельности торгового предприятия 53
2.2. Технология планирования и ее значение для предприятия 67
2.3. Значение показателей в процессе анализа и планирования деятельности 77
2.4. Методы планирования 80
2.5. Система планов и ее место в экономической политике предприятия 84
Глава 3. Товарооборот 99
3.1. Понятие, состав товарооборота и его роль в формировании финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия 99
3.2. Анализ объема и структуры товарооборота 104
3.3. Анализ факторов, влияющих на объем товарооборота 109
3.4. Расчет минимального объема товарооборота, необходимого для безубыточной работы предприятия 116
3.5. Планирование общего объема товарооборота предприятия 118
3.6. Планирование товарооборота по кварталам и месяцам 132
3.7. Планирование структуры товарооборота 135
Глава 4. Товарные ресурсы торгового предприятия 146
4.1. Понятие товарных ресурсов 146
4.2. Анализ суммы товарных запасов и товарооборачиваемости 148
4.3. Анализ поступления товаров и эффективности использования товарных ресурсов 156
4.4. Планирование товарных запасов 159
4.5. Планирование товарного обеспечения 171
Глава 5. Доходы и прибыль 176
5.1. Экономическое содержание доходов и прибыли 176
5.2. Механизм формирования прибыли 183
5.3. Основные направления использования прибыли 187
5.4. Налогообложение прибыли 191
5.5. Специфика налогообложения торговых предприятий в сфере малого бизнеса 196
5.6. Анализ валового дохода 203
5.7. Планирование валового дохода 210
5.8. Анализ прибыли 215
5.9. Анализ рентабельности деятельности 226
5.10. Планирование прибыли 229
Глава 6. Трудовые ресурсы и оплата труда работников 241
6.1. Трудовой потенциал и особенности его использования 241
6.2. Система показателей оценки использования трудовых ресурсов 246
6.3. Производительность труда работников и определяющие ее факторы. . . 252
6.4. Анализ численности работников 260
6.5. Анализ производительности труда работников 269
6.6. Экономическое содержание и функции заработной платы 281
6.7. Организация заработной платы 283
6.8. Состав расходов на оплату труда работников 296
6.9. Анализ расходов на оплату труда работников 299
6.10. Планирование показателей по труду и заработной плате 310
Глава 7. Основные средства торгового предприятия 325
7.1. Основные средства, их сущность, состав и структура 325
7.2. Анализ состояния и использования основных средств 344
7.3. Воспроизводство и развитие основных средств 369
Глава 8. Издержки обращения 393
8.1 Экономическая сущность издержек обращения 393
8.2 Анализ общей суммы и уровня издержек обращения 399
8.3. Анализ факторов, влияющих на сумму и уровень издержек обращения 403
8.4. Анализ издержек обращения по отдельным статьям и группам расходов 409
8.5. Методика определения издержек обращения по отдельным группам товаров 417
8.6. Планирование издержек обращения 424
Глава 9. Финансы торгового предприятия 441
9.1. Экономическое содержание финансов, финансовых ресурсов и капитала предприятия 441
9.2. Оборотный капитал 446
9.3. Анализ состояния и использования капитала предприятия 452
9.4. Оценка эффективности использования оборотного капитала 460
9.5. Анализ состояния и структуры источников формирования имущества предприятия 466
9.6. Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия 472
9.7. Анализ финансовой устойчивости 481
9.8. Планирование финансов 491
9.9. Кредитование торговых предприятий 511
Глава 10. Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности 519
10.1. Системный подход к анализу хозяйственной деятельности 519
10.2. Методика проведения комплексного экономического анализа 525

К постановке вопроса. Стратегическое планирование коммерческой деятельности. Текущее планирование. Контроль за реализацией планов

К постановке вопроса

Планирование хозяйственной деятельности торгового предприятия должно способствовать эффективной реализации новой экономической ситуации. Развитие полноценного рынка и приватизация собственности резко активизируют процессы самоуправления предприятий, что коренным образом меняет суть планирования.

Отказ от традиционного планирования развития торговли как отрасли национальной экономики не означает свертывания плановой работы на предприятиях, фирмах, корпорациях. Планирование является одним из трех основных элементов системы управления предприятием, к которым относятся также организация управления и контроль.

По своей сути план хозяйственной деятельности предприятия -- это вид программы, предназначенной для планирования по времени действий, направленных на достижение определенных целей. В программе также должны быть изложены мероприятия, позволяющие начать подготовку к использованию будущих возможностей или к устранению будущих диспропорций. По образному выражению У.Стентона и Ч.Футрелла, "планирование -- это изучение прошлого для решения в настоящем, что делать в будущем".*

В связи с отсутствием необходимости строго выполнять установленные "сверху" плановые задания планирование можно представить как процесс последовательной корректировки планов. Это значит, что решения, относящиеся к будущему, должны соотноситься с постоянно обновляемой информацией о результатах хозяйственной деятельности и соответствующим образом корректироваться (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Корректировка планов хозяйственной деятельности

Важной отличительной чертой и достоинством системы планирования, ориентированной на функционирование в условиях рыночной неопределенности, является ее гибкость, т.е. способность немедленно реагировать на:

возникающие отклонения от установившихся взаимоотношений с внешним окружением;

появление новых возможностей;

изменение ситуации внутри предприятия.

Иными словами, план -- лишь инструмент контроля за поэтапным достижением поставленных целей. Руководитель предприятия может откорректировать план, если возникли благоприятные условия для достижения целей другим, менее обременительным способом.

Концепция целевого управления обусловила содержание системы планов и целевой подход к организации планирования. В общем виде принципиальная схема системы планирования хозяйственной деятельности торговых предприятий и их объединений представлена на рис. 4.2.

Из рисунка следует, что составляющими системы стратегического планирования являются два взаимосвязанных вида планирования: программно-целевое и текущее.

Стратегическое планирование коммерческой деятельности

Понятие

Стратегическое планирование является исходным пунктом плановой работы и имеет первостепенное значение для определения содержания программ и планов деятельности предприятия. Этот вид планирования получил широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой.

Существует немало дефиниций стратегического планирования. Американские ученые Дж. Штейнер и Дж. Майнер понимают под этим процессом "определение долгосрочных целей и задач корпорации, принятие курса действии и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей".* Сотрудники Института будущего (США) рассматривают стратегическое планирование как "согласованное во времени множество решений, направленных на достижение специально выделенных целей".** В обзоре "Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран" приводится такое определение: "Учет в текущих решениях возможных будущих перемен, определение направлений деятельности организаций и путей создания будущих поколений товаров и услуг, а также политики, обеспечивающей достижение стоящих перед организацией целей".*** А. Дюбрин, Р. Айреланд и Дж. Вильяме, авторы фундаментальной работы по управлению, называют стратегическим планированием "процесс распределения ресурсов для достижения фирмой текущих и перспективных целей и задач в условиях быстро меняющегося и конкурирующего делового окружения".**** Ф. Котлер понимает под стратегическим планированием "управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга".

Несмотря на значительные расхождения в приведенных определениях, они имеют два общих центральных момента:

долговременная ориентация стратегического планирования;

наличие определенной цели (целей).

Основываясь на методологии программно-целевого планирования и принимая во внимание особенности экономических условий, создаваемых рыночными отношениями, мы будем понимать под стратегическим планированием определение стратегической цели развития торгового предприятия на основе прогноза его возможностей и изменений внешней среды, а также выработку программы действий по достижению этой цели.

Основными задачами стратегического планирования являются:

• * определение цели функционирования предприятия;
• * анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор предпочтительных с точки зрения эффективности использования имеющихся ресурсов и времени реализации;
• * разработка блока целевых программ, направленных на достижение установленной цели;
• * составление текущих планов как этапов движения к стратегической цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.

Цель развития предприятия

Стратегическая цель развития торгового предприятия может носить качественный характер, но для практической работы очевидна необходимость ее последующего выражения в количественно заданных целях, которые должны быть конкретными, реалистичными и взаимосвязанными. Количественно заданные цели служат критериями оценки эффективности работы предприятия и его усилий по достижению стратегической цели.

Реалистичность целей предполагает их обусловленность наличием потенциальных ресурсов. Поэтому процесс определения целей носит итеративный характер сближения поставленных целей с потенциальными возможностями. В свою очередь сближение текущих возможностей с потенциальными осуществляется с помощью целевых программ.

При формулировании стратегической цели было бы ошибочным предполагать, что целью предприятия в условиях рыночных отношений может являться лишь получение максимального дохода. Конечно, этот показатель будет иметь преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития предприятия обусловлено временными целями: завоевание определенной доли локального рынка, создание благоприятного впечатления у населения о предприятии, формирование постоянного контингента покупателей и др.

В течение многих лет работа всех звеньев от предприятий до отрасли в целом оценивалась на основе достижений в области увеличения объема товарооборота, т.е. мы имели дело, пользуясь терминологией маркетинга, с "концепцией сбыта". В настоящее время развитие экономики страны опирается на рыночные законы. Создаются условия, при которых реализовать цель деятельности предприятия, имея при этом стабильный коммерческий успех, можно лишь посредством наиболее полного удовлетворения нужд и запросов потребителей.

Процесс планирования представлен на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Процесс планирования

Исходным пунктом стратегического планирования является аналитическая работа. На этом этапе не только исследуются сложившиеся тенденции, но и разрабатываются прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Общая оценка экономической ситуации производится на основании следующих показателей:

изменение реальных доходов населения;

темпы инфляции;

состояние потребительского рынка;

динамика и структура экспорта-импорта товаров;

конъюнктура рынка непродовольственных товаров;

конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд специальных исследований состояния и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сферу интересов предприятия. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа -- оценка ресурсных возможностей, причем как поставщиков производственных компонентов (в первую очередь потребительских товаров), так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия в основном определяются его финансовым состоянием, кадровым потенциалом и уровнем развития материально-технической базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения);

ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);

информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии; возможности расширения информации, повышения ее достоверности).

Поскольку, как уже указывалось, к обязательным элементам рыночных отношений относится наличие конкуренции, при определении главной цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов на результаты деятельности предприятия. Это влияние может проявляться двояким образом:

с одной стороны, имеется возможность сотрудничества, например в согласовании профиля предприятий, их направленности на определенный сегмент рынка;

с другой стороны, нельзя не учитывать вероятность усиления рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уровня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и др.

Заключительный этап анализа -- изучение возможности повышения эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улучшения соотношения между результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степени использования торговых площадей, рациональности использования складских и служебных помещений, размеров издержек обращения по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции, эффективности материального стимулирования сотрудников.

Указанные направления анализа отражают общий подход к планированию хозяйственной деятельности торговых предприятий в условиях переходного периода. Определить конкретное содержание аналитической работы для гипотетического предприятия так же невозможно, как найти два предприятия с идентичными условиями функционирования. Большую помощь в области как методологии, так и специальных исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого на крупных предприятиях является необходимым. Небольшие предприятия, решающие рассматриваемые вопросы, могут обратиться в специализированные консалтинговые фирмы или принять в штат выпускников торговых факультетов высших учебных заведений.

Следующий этап стратегического планирования после анализа целей и выбора стратегий их достижения -- разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать конкретную стратегию деятельности. Количество программ, одновременно осуществляемых на предприятии, как показывает опыт, не должно превышать 3--5.*

* Конкретное количество программ во многом определяется объемом хозяйственной деятельности предприятия, сложностью его управленческих структур, возможностями привлечения необходимых ресурсов для выполнения программ, квалификацией кадров и степенью отождествления их личных интересов с интересами предприятия.

Наиболее часто возникает необходимость в разработке программ, связанных с повышением рентабельности, проведением технического перевооружения, созданием автоматизированной системы учета и управления, совершенствованием технологии обслуживания покупателей.

Процедуры создания целевых программ достаточно подробно рассмотрены в имеющейся литературе.* Несмотря на некоторые различия в этих процедурах, общим для них являются: описание предприятия; количественная оценка ожидаемых результатов, необходимых ресурсов и на этой основе ранжирование мероприятий; временная оценка выполнения мероприятий; состав исполнителей с указанием ответственных за конкретные участки работы; организация контроля.

Особое место среди целевых программ занимают так называемые ситуационные программы, наличие которых обусловлено неопределенностью экономических процессов при становлении рыночных отношений. Такие программы разрабатываются с учетом вероятности возникновения той или иной прогнозируемой ситуации. Иными словами, следует иметь пакет программ, начало реализации которых является реакцией предприятия на существенные изменения внешней среды или результатов работы (снижение рентабельности предприятия ниже определенного уровня, повышение цен отдельными поставщиками выше установленного предела и др.). Создание ситуационных программ, конечно, требует затрат, но своевременно принятое рациональное решение, а главное, его практическое осуществление -- важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.

Текущее планирование

Цель текущего планирования -- установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы -- инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

Основными разделами комплексного текущего плана являются:

план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;

план товарного обеспечения;

план издержек обращения;

финансовый план.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие со стороны управляющего органа может проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов.

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию независимо от целей программы необходимо планировать показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности.

К числу таких основных показателей относятся:

балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения);

балансовая прибыль на одного среднесписочного работника;

размер издержек обращения в процентах к валовому товарообороту.

К показателям планирования второго уровня относятся:

объем товарооборота;

структура товарооборота в натуральных единицах измерения по основным для данного предприятия ассортиментным группам;

валовой доход;

структура издержек обращения;

объем товарооборота в расчете на одного работника торговой группы.

Показатели третьего уровня характеризуют реализацию подпрограмм по развитию материально-технической базы, совершенствованию обслуживания, формированию кадрового потенциала и др. Например, мероприятия подпрограммы развития материально-технической базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных видов, число филиалов. Структура и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия.

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой для аналитической работы, по меньшей мере на порядок больше.

Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:

• * анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц, квартал, полугодие, год);
• * подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;
• * подготовка предварительных планов структурных подразделений;
• * оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану организации, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка;
• * составление окончательного плана и программ;
• * подготовка финансовых бюджетов.

Контроль за реализацией планов

Процесс контроля -- неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замечанию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль неразделимы, это сиамские близнецы в управлении".* Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую четкие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.

Система контроля позволяет:

определять фактические результаты работы предприятия;

своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;

выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;

оценивать альтернативы развития;

устанавливать степень достижения целей.

Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих планов и является их неотъемлемой частью.

Эффективная система контроля предполагает целевой характер ее организации. Поскольку в иерархии управления торговым предприятием можно выделить три уровня, имеющих достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стратегический -- постольку и в системе контроля следует различать три аналогичных уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов

Оперативный контроль должен быть ориентирован на оценку соответствия плановым заданиям фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота, состояния текущих товарных запасов, производительности труда, эффективности использования оборудования и др.

Тактический контроль, более высокий в структуре управления, предполагает оценку отклонений в выполнении своих договорных обязательств, колебаний конъюнктуры регионального потребительского рынка, изменений в деятельности конкурентов, соответствия производительности труда работников показателям лучших предприятии подобного типа и профиля и др.

Высший уровень контроля -- стратегический, предназначенный для сверки стратегических целей предприятия с возможностью и целесообразностью их достижения с учетом предвидения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле (внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая обстановка, изменения в доходах и структуре расходов населения, народнохозяйственная и отраслевая конъюнктура, трансформация психологии поведения потребителей и др.).