Когда горят сроки, есть недочеты в выполненной работе или сделана вовсе не та работа, поведение руководителя в конфликтной ситуации является определяющим фактором того, какой оборот она примет. Как понять, будет ли ваш подчиненный упрямо стоять на своем, даже если он не прав или изворачиваться как уж на сковородке, лишь бы не делать то, что нужно? И вообще если произошел конфликт на работе что делать?

Вспомнить пример конфликта в организации несложно. Наверняка вы замечали, что стоит сделать незначительную ошибку, как она тут же достигает размеров слона, и уже стоит крик на весь этаж, а на вас словно вылили ведро помоев за вашу никчемность даже в таких простых вопросах. Коллеги с особым смаком тычут нас лицом в пустячные промахи, утверждая собственное превосходство за счет чужих осечек. Эти и другие конфликтные ситуации в организации – примеры мы наблюдаем едва ли не ежедневно – зачастую не только портят нам настроение, но и вынуждают быть вовлеченными в них.

А как мы поступаем сами, когда на работе конфликтная ситуация? Свои ошибки мы тщательно скрываем, но не упускаем случая довести до абсурда чужие, даже мало-мальские. Создается впечатление, что люди не заняты решением вопросов по существу, а только и ищут, за что бы зацепиться, чтобы устроить перепалку и поизощреннее облить друг друга грязью. Почему так происходит?

Как объясняет системно-векторная психология Юрия Бурлана, основными причинами, подталкивающими нас к конфликтному общению, являются наша неприязнь к другим людям и неудовлетворенность собственной жизнью. Но конфликтные ситуации в коллективе хоть и сопровождаются этими факторами, все же имеют ряд особенностей.

Как решить конфликт на работе, опираясь на свойства психики человека?

Когда горят сроки, есть недочеты в выполненной работе или сделана вовсе не та работа, поведение руководителя в конфликтной ситуации является определяющим фактором того, какой оборот она примет. Как понять, будет ли ваш подчиненный упрямо стоять на своем, даже если он не прав, или изворачиваться как уж на сковородке, лишь бы не делать то, что нужно? И вообще, если произошел конфликт на работе, что делать?

Для начала понять, что все люди разные. Именно поэтому нам так непросто находить выходы из многочисленных конфликтных ситуаций – причины конфликтов так же разнообразны, как и их участники. Вот некоторые примеры, с чего могут начаться конфликты на предприятии. Для кого-то поводом для конфликта может стать денежный вопрос, для кого-то – неуважительное поведение коллеги, а кто-то может устроить конфликт вообще без всякого повода.

Разобраться в причинах конфликта и понять, как действовать, чтобы максимально быстро и безболезненно его решить, позволяет знание особенностей его участников: их мотивов, желаний и жизненных приоритетов. Четкое, структурированное понимание этих особенностей дает системно-векторная психология Юрия Бурлана.

Системно-векторная психология показывает различия людей через понятие «вектор» – совокупность врожденных желаний и свойств человека, которые определяют способ его мышления, характер, поведение, ценности и приоритеты, а также потенциальные способности. Понимая эти желания и свойства, вы можете спрогнозировать поведение людей в любых ситуациях, в том числе и конфликтных, а также реально на него повлиять.

Разберем, как можно применить системные знания при разрешении конфликтных ситуаций на примерах.

Так, например, зная, что человек обладает так называемым кожным вектором, вы понимаете, что от природы он имеет быстрое и гибкое мышление, рациональный ум и стремление к материальному превосходству над другими (деньги, статус – его основные ценности). Такой человек очень хорошо чувствует пользу, выгоду, а также потенциальную потерю от тех или иных своих действий. Поэтому в ситуациях конфликта с ним наиболее эффективна система поощрений и наказаний в виде премий и дисциплинарных взысканий. В следующий раз он будет стремиться если не к поощрению, то по крайней мере к избеганию конфликта (то есть к избеганию наказания за него – материальной потери). Человек с кожным вектором также охотно идет на компромиссы, особенно если они сулят ему какую-то выгоду.

Посмотрим пример конфликтной ситуации и ее решения с сотрудником, у которого другой векторальный набор. Совершенно противоположный кожному тип человека – человек с анальным вектором. Это обладатель ригидной психики, неторопливый, обстоятельный и консервативный. Распознав его вектор, вы сразу поймете, что у такого человека нет безусловного приоритета материальной пользы или выгоды, нет гибкости мышления. В работе он ценит профессионализм, перфекционизм, признание и уважение. Это человек принципов и в любой конфликтной ситуации будет до последнего стоять на своем. Пытаясь разрешить конфликт с обладателем этого вектора, вы будете знать, что компромисс для него – это всегда только поровну, причем «поровну» именно в его системе ценностей. Поэтому в качестве «справедливого возмещения» ему можно предложить признание его авторитета перед коллегами или демонстрацию уважения к его профессионализму (выдать почетную грамоту, объявить благодарность при всех и т.п.).

Всего системно-векторная психология выделяет 8 векторов – 8 типов психики человека. Их сочетание и смешение образует точную систему возможных моделей поведения человека в конфликте. Знание этих моделей дает понимание того, как разрешить абсолютно любой конфликт в коллективе. Быстро и максимально эффективно. Найти способы разрешения конфликтов на работе с наименьшими потерями или вовсе без них.

Человек на своем месте как фактор минимизации конфликтов в системе управления персоналом

Важнейший фактор устойчивого развития предприятия и минимизации конфликтов в управленческой деятельности – правильный подбор персонала. Когда каждый человек находится на своем месте, то есть работа позволяет ему задействовать свои природные способности в полной мере, – поводов для конфликтов в коллективе становится значительно меньше. Когда же человек, что называется, не на своем месте, то есть должность на предприятии не соответствует его векторам, способностям, – конфликты возникают словно на пустом месте. Рассмотрим пример.

Распространенной ошибкой в подборе персонала является выбор на должность эксперта, аналитика или узкого специалиста – кандидата без анального вектора. Данная работа требует знания предмета в деталях и перфекционизма – а это и есть устремления людей с анальным вектором.

Люди с кожным вектором – дисциплинированные, организованные, соревнующиеся и амбициозные – могут находить себя в подобной деятельности только на короткой дистанции (как промежуточный этап карьерного роста). Если оставить их на такой должности надолго, то рано или поздно это вызовет конфликтную ситуацию в организации, потому что как только в работе для кожного человека все становится знакомым, он теряет к ней интерес и начинает искать что-то новое. В это время страдает качество работы и сроки исполнения.

Поэтому, если вам нужен лучший специалист на века, назначать на такую должность необходимо человека с анальным вектором. А если организатор работ – предприимчивого кожника.

Интересен пример конфликтных ситуаций, когда в центре внимания яркие личности. Большая часть конфликтов между группами сотрудников в коллективе возникает из-за неразвитых кожно-зрительных людей (людей, обладающих кожным и зрительным векторами, свойства которых не получили должного развития), как женщин, так и мужчин. Бесконечные кофепития, пустопорожняя болтовня обо всем и обо всех – это все их стезя. Они всегда в гуще событий и в центре внимания, но когда дело доходит до работы, их яркость меркнет. Такие люди провоцируют конфликты не только своей некомпетентностью, но и психологической природой жертвы. Про них говорят, что они словно притягивают неприятности.

Зная психологические особенности членов коллектива, вы значительно улучшите психологический климат в организации.

Мы рассмотрели несколько примеров конфликтов и их решений. Таким образом, главный рецепт, как избежать конфликтов в коллективе, – выстроить оптимальную структуру коллектива с учетом векторальных особенностей сотрудников, а также не допускать в коллектив потенциальных скандалистов и бездельников, выявляя их уже на стадии собеседования.

Решение конфликтов в коллективе и их профилактика

Итак, мы выяснили, что психологическая подоплека является хоть и незаметным, но ведущим фактором в возникновении и развитии конфликтов.

Именно поэтому навык определения векторов, составляющих психику участников сложных ситуаций, имеет для нас неоценимое значение. Определяя вектора, мы вскрываем бессознательные побуждения, которые движут сторонами конфликта, и понимаем, как они будут вести себя в данных условиях. Таким образом конфликт становится прогнозируемым, а значит, управляемым, и мы легко находим оптимальные способы выхода из него. Мы точно знаем, кто может спровоцировать конфликт на работе, как он будет развиваться и какие способы разрешения конфликта существуют.

Знание векторальных особенностей людей позволяет не только понять, как выйти из конфликта на работе, но и максимально снизить вероятность его возникновения в коллективе. Так, увидев, каким набором векторов обладает человек, мы можем уже на стадии собеседования определить, будет ли он эффективным работником или же, наоборот, источником конфликтных ситуаций. Зная заданные человеку желания, свойства и способности, мы понимаем, для какой работы он подходит лучше всего, а с какой не будет справляться. То есть можем выстроить такую структуру коллектива, где каждый занимает свое место и выполняет работу максимально эффективно, не прибегая к конфликтным ситуациям.

Понимание систем ценностей человека по векторам позволяет также наилучшим образом подобрать систему мотивации сотрудников как индивидуально, так и коллективно. Это обеспечивает максимальную отдачу сотрудника в работе, что в полной мере реализует принцип разделения труда и обеспечивает устойчивое развитие организации.

Системно-векторная психология Юрия Бурлана наглядно показывает, что любые методы разрешения конфликтов – менеджмент решения конфликтов, системы поощрений и наказаний, компромисс – по-настоящему эффективны только тогда, когда применяются с учетом психических особенностей людей. И основным принципом компромиссного разрешения конфликта является не взаимная манипуляция уступками, а понимание свойств психики человека, его систем ценностей, а значит, нахождение лучшего для сторон конфликта решения с учетом их сущностных интересов.

Возникающие конфликты на работе, примеры и некоторые особенности которых мы разобрали, имеют массу нюансов, надстроек и ответвлений. Так, свою специфику имеет конфликт между мужчиной и женщиной на работе. Однако согласно системно-векторной психологии принцип управления конфликтами один: понимание психики участников конфликта дает нам возможность предсказать развитие конфликта и говорить с его участниками на одном языке – языке их ценностей.

Обладая этими знаниями, можно справляться с любыми конфликтами, как в организации, так и в личной жизни – например, если возникла сложная ситуация в семье.

Статья написана по материалам тренинга «Системно-векторная психология »

Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации.

Для того, чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем.

Таким образом, нельзя поспорить с тем, что данная тема актуальна во все времена. Каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и увеличивая эффективность работы организации, сводя к минимуму негативный аспект.

Поэтому, необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон. Узнать больше о разновидностях конфликтов, п причинах возникновения конфликтов, о способах их разрешения, а также проанализировать существующие виды противоречий и найти для них наиболее удачные формы разрешения.

2. Общая теория конфликта в организации

2.1. Определение понятия конфликт

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

Г.И. Козырев, доктор социологических наук, понимает под социальным конфликтом «открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности».

Julie Gatlin, Allen Wysocki, and Karl Kepner in their article «Understanding Conflict in the Workplace» define conflict as «sharp disagreement or opposition of interests or ideas. In other words, what I want does not match what you want. When conflict occurs in the workplace, it can reduce morale, lower work productivity, increase absenteeism, and cause large-scale confrontations that can lead to serious and violent crimes».

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности».

Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон».

Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

2.2. Влияние конфликта на организацию

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организацию, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия.

2.3. Элементы конфликта

На рисунке 1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

Рис. 1. Элементы конфликта

Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта. Стороны принято называть оппонентами.

Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный. Конечно, в такой ситуации, изначально весы наклонены в пользу начальства. Но, в зависимости от сущности объекта конфликта, бывает, что это преимущество нивелируется.

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта.

Предмет конфликта – «это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте».

Приведем простой пример конфликта. Оппоненты – сотрудники какого-либо отдела компании с одной стороны и руководство этого отдела с другой. Объектом конфликта является недовольство коллектива стилем управления начальства. Эта проблема вынашивается, накапливается какое-то время. Но до инцидента вторая сторона может только подозревать о наличии такой неприязни. Инцидент же может быть абсолютно любым, простой случайностью (один из подчиненных был не в духе, а начальник, проходя мимо, случайно толкнул беднягу, который после этого не смог сдержать в себе недовольство) или же вытекающим из проблемы, закономерным действием (руководство в очередной раз перешло на высокий тон).

2.4. Типология конфликтов

Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения. Обратимся к классификации, приведенной в книге Я.П. Карташова «Конфликты в организации». В ней же дополнительно поясним некоторые из видов.

Таблица 1. Классификация конфликтов

Признак классификации	Виды конфликтов
Сферы проявления.	Производственно-экономические противоречия; Различия во взглядах; Разногласия в соц. сфере; Разногласия из-за особенностей психики каждого человека; Разногласия в семейно-бытовых отношениях.
Масштабы распространения.	Всеохватывающие, общие; Локальные.
Длительность, напряженность.	Яростные, агрессивные, краткие; Острые, длительные; Слабовыраженные, быстрые.
Субъекты конфликтного взаимодействия.	Внутриличностные; Межличностные (противоречия между двумя личностями); Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой) ; Межгрупповые (противоречия между группами) .
Предмет конфликта.	Реальные (имеют четкий предмет конфликта) ; Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта) .
Источники и причины возникновения.	Организационные (в связи с изменениями регламентов) ; Эмоциональные и социально-трудовые; Деловые и личностные.
Коммуникативная направленность.	Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня) ; Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными) ; Смешанные.
Последствия для организации.	Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании) ; Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).
Формы и степени столкновения.	Открытые (обычный спор, ссора); Скрытые (стороны не знают намерения друг друга) ; Спонтанные (возникшие стихийно) , инициативные (спланированные).
Возможности урегулирования.	Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично) Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству) ;

2.5. Формы завершения конфликта

Не смотря на то, что конфликты достаточно многообразны и многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы завершения конфликтов. Для удобства, можно представить их в качестве схемы.

Рис. 2. Формы завершения конфликта

Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Не лучший способ, так как не решает проблемы спора, а лишь “разделяет” элементы конфликта. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой для человеческих жизней, существования организации и т.д. и необходима быстрая ликвидация.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д.

Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

Как мы уже поняли, завершение конфликта не обязательно означает разрешение разногласий между оппонентами. По статистике, всего 62% всех конфликтов в организациях разрешаются. 38% же либо не разрешаются, либо еще и усугубляются. Поэтому нужно правильно подходить к выбору стратегии выхода из конфликта. Обычно выделяют несколько таких стратегий. Рассмотрим каждую из них.

1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий.

4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга.

Рассмотрим следующую схему, показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий.

Рис. 3. Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий.

Сразу бросается в глаза, что компромисс используется чаще всего, что приводит к симметричному или асимметричному соглашению.

3. Анализ конфликтов

Проанализируем и сравним несколько распространённых видов конфликтов (1-2 вида из одной классификации), приведенных в таблице 1, рассмотрим более подходящие способы их разрешения со стороны управляющего.

Идеологические. Представляют собой столкновение взглядов. Это достаточно широкий пласт конфликтов и выделить определенную стратегию поведения сложно. Нужно отметить, что такие конфликты могут нести альтернативный взгляд на устои организации, к ним необходимо прислушиваться и тогда, возможно, сделав правильный выбор, вы повысите эффективность работы вашего коллектива. То есть, если оппоненты конфликта – ваши подчиненные, необходимо вмешаться, и выслушав позиции обоих, урегулировать конфликт самостоятельно.

Социально-психологические. Могут протекать как спокойно, так и бурно. Необходимо стараться не допускать возникновение такого рода конфликтов. Ничего хорошего они, очевидно, не привнесут, зато, если стороны настроены агрессивно, могут повлечь за собой плачевные последствия. Если же предотвратить такое противоречие не удалось, необходимо устранить конфликт, путем исключения взаимодействия сторон.

Семейно-бытовые. Конечно, как и любые другие разногласия приводят к снижению эффективности работы, но пытаться завершить их путем урегулирования не стоит. Лучше просто дать сторонам разрешить противоречия самостоятельно, либо же, если конфликт несет опасные последствия, устранить его.

Бурные, быстротекущие конфликты. Обычно основаны на уже рассмотренных психологических разногласиях. Как уже было отмечено, обычно отличаются особой агрессивностью и враждебностью оппонентов. Пресекать на корню, либо устранить самостоятельно.

Острые, затяжные. Длительный характер разногласий говорит о существовании принципиальных противоречий. Со стороны урегулировать конфликт, полностью устранив объект спора, вряд ли удастся (хотя можно симметрично разделить объект спора). Нужно опытаться найти и предложить альтернативное решение проблемы, которое могло бы устроить обе стороны.

Слабовыраженные, вялотекущие. Конфликты, вызванные поверхностными разногласиями. Стоит позволить оппонентам самостоятельно разрешить спор, либо же дождаться его затухания. Но не стоит забывать про него, нужно по возможности следить за его развитием, не допустив перерастания в другой, более серьезный конфликт.

Межличностно-групповые. Так как силы сторон не равны, следует поддержать одинокую личность, если его позиция имеет право на жизнь и не вызывает принципиальных разногласий.

Групповые. Если в конфликте принимает большое количество участников, это опасно для будущего организации. Необходимо сразу обратить внимание на объект конфликта, и, даже если причина не столь серьезна, попытаться урегулировать конфликт, призвав оппонентов пойти на уступки и компромиссы. Нужно быть крайне аккуратными в разрешении групповых противоречий и продумывать каждое свое действие.

Вертикальные. Если одной из сторон конфликта являетесь вы, главное не зазнаваться и, беспристрастно выслушать позицию вашего оппонента, если же ничего дельного в ней нет, воспользовавшись своим преимуществом, завершить разногласие.

Реальные. Имеют четкий предмет спора. Следует прибегнуть к стратегии компромиссов. Возможно, удастся составить правила совместного «пользования» объекта, которые удовлетворили бы обе стороны, или же разделить объект, если такое возможно.

Скрытые. Так как скрытые конфликты трудно распознать, они представляют из себя особую опасность (хотя, можно предположить, что раз до открытого противостояния дело не дошло, то и проблема не серьезна). Если же вы узнали о существовании такого рода конфликта, тут может помочь личный разговор с каждым из оппонентов, возможно удастся найти решение.

4. Вывод

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

Для этого и было проведено небольшое исследование конфликтов в организации. Была изучена и систематизирована теоретическая база, описывающая объект исследования, а также проведен анализ различных видов конфликтов. Сравнив их, был сделан вывод, что, не смотря на то, что на практике решения могут отличаться из-за особенностей людей, особенностей противоречий и т.д., можно вывести алгоритмы действий для различных видов разногласий, что и было сделано. Указаны общие действия, которые должен произвести управляющий, для снижения негативного влияния конфликта на организацию.

Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003. №5. С. 50-54.

Количество просмотров публикации: Please wait

3.1 Анализ конфликтов на примере отдельного подразделения

В компании, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имеющих место в данной организации.

Пример №1.

Все мы знаем о том, что самой часто возникающей проблемой в любой организации есть и будет недовольство заработной платой. Конфликт происходит между работниками розницы и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

В одном салоне возник такого рода конфликт, не проработав и полугода, работники устроили небольшую забастовку. Они отказывались работать, и если их заработная плата не увеличится, все попросят расчет.

Моё личное мнение об этом: все работники прекрасно понимают, что салон находится на стадии развития, и требуется лишь немного времени для получения хороших результатов, о чем руководство не раз говорило. Перспективы очень велики, количество покупок увеличивается с каждым месяцем, следует лишь подождать.

Руководство провело небольшое собрание, в котором были обсуждены все проблемы касающиеся заработной платы. Были сказаны такие слова: "Как только вы выполните план, касающийся продаж, будет увеличена заработная плата". Но ими был поставлен акцент и на то, что всех работников не так трудно уволить, хоть они этого, и не хотят. Им не трудно обучить новых людей и работать с ними.

Психология человека устроена так, что давление, хоть и не совсем в мягкой форме, приводит к тому, что он начинает задумываться о ненужности конфликта и о том, что "зарплата не такая уж и маленькая".

Через два месяца зарплата действительно увеличилась, но также были уволены зачинщики этого конфликта, и заменены людьми с высокой работоспособностью.

Пример № 2.

Пример основан на "человеческом", субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Менеджер офиса по работе с персоналом, при общении со своими подчиненными постоянно выказывал своё недоброжелательное отношение ко всем рабочим, постоянно высказывался в грубой форме. Такое поведение начальника отбивало всяческое желание рознице трудиться и не способствовало качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, работников долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Руководство узнало о негативной обстановке в рознице, и попыталось вывести на откровенный разговор две конфликтующие стороны. Но такое решение ожидаемых результатов не принесло. Руководство поставило свое мнение так: "Хорошего, проверенного начальника найти не так-то легко, и если даже придет другой, не факт, что и он вам не понравится, тем самым вы все-таки должны найти взаимопонимание и попытаться работать сплоченно. Такая же просьба и к начальнику".

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный. Так как его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Пример №3.

На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

В результате этого между сотрудниками возник межличностный конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.

Пример №4.

В этом примере виден межгрупповой конфликт.

В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнилась также тем, что кроме увольнения сотрудников в мобильной фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Последствия:

"напряженность" внутри коллектива фирмы;

Уменьшение работоспособности сотрудников;

Распространение различных слухов и домыслов внутри фирмы;

Атмосфера недоверия к руководству фирмы;

Тенденция к уходу хороших сотрудников;

Распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии;

Недоверие со стороны клиентов;

Действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение фирмы (от целенаправленного распространения прочащих фирму слухов до экономических действий).

В результате, конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме. Соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем, фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Итак, я рассмотрела несколько примеров. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала на примере компании ЗАО "Регион-Автоматика"

Для анализа состава и движения численности персонала следует представить штатное расписание компании. Штатное расписание Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика» представлено в таблице 2.3. "right">Таблица 2...

Конфликт в трудовом коллективе: пути и способы его предотвращения и разрешения

Анализ конфликтов начинается со структуры потребностей, набор которых специфичен для каждой личности и социальной группы. Все эти потребности А. Маслоу подразделяет на пять основных типов: 1) физические потребности (пища, секс...

Место и роль управления персоналом в общей системе управления фирмой

Разрешение трудовых конфликтов по своей сути предполагает изменение самой конфликтной ситуации. Первое. Довольно часто применяют, так называемый, механический способ разрешения конфликта. Сущность его сводится к тому...

Методы разрешения трудовых конфликтов в современных условиях

конфликт социальный трудовой протестный Разрешение - заключительная стадия конфликтного процесса Социология труда: Учебник / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины - изд-во Моск. ун-та, 2006 - С. 204-205....

Прогнозирование и разработка стратегии коммерческой деятельности на ООО "Вегас-Азарт"

Отрасли сферы услуг чрезвычайно разнообразны. К сфере обслуживания относится и государственный сектор с его судами, биржами труда, больницами, ссудными кассами, военными службами, полицией, пожарной охраной, почтой...

Профилактика конфликтов в организации на примере Государственного бюджетного учреждения здравоохранения города Москвы "Стоматологическая поликлиника № 9" Департамента здравоохранения города Москвы

Психологический климат в организации

Далее рассмотрим статистику конфликтов в ОАО «КЗРТА» (ведется с 2011 года). Производственные конфликты являются специфической формой выражения противоречий различного рода в производственных отношениях трудового коллектива. Как правило...

Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов...

Управление конфликтами в ООО "Спецтранс": основные принципы, правила и рекомендации

4.3. Конфликт в организации

Конфликт в организации – столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Организация – основная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации (производственные, финансовые, коммерческие, государственного управления, научные, системы образования, средств информации, социального обеспечения, общественные и др.).

В структурное подразделение организации включаются оборудование, здания, технологии, система обеспечения связей и норм и т. д. Но основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно.

Организация создается (возникает) для достижения определенной цели. Именно цель является тем интегрирующим фактором, который объединяет людей в организацию. При этом совсем не обязательно, чтобы цель организации и цели входящих в нее индивидов совпадали. Просто достижение общей цели так или иначе способствует достижению цели индивида (например, в трудовых организациях), и личные цели каждого члена организации зависят от достижения общей цели (например, в общественных объединениях).

В этом разделе пособия будут рассмотрены конфликты, возникающие в трудовых организациях между членами коллектива.

Трудовой коллектив – формальная (формализованная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания и т. д.). При этом формальные параметры коллектива (структура, количественный и качественный состав, отношения власти и субординации, вертикальные и горизонтальные связи, нормы и правила поведения и т. п.) задаются спецификой и параметрами самой организации.

Виды конфликтов и причины их возникновения

Организация – сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Например, горизонтальные, вертикальные, трудовые, бытовые, межгрупповые, межличностные, ролевые, позиционные, открытые, закрытые, конструктивные, деструктивные и др.

Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п.) В основе субъективных причин – субъективные особенности и состояния членов организации.

Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовой организации функционируют, как бы параллельно, несколько систем (подсистем) отношений. Например:

1) организационно-технологическая;

2) социально-экономическая;

3) административно-управленческая;

4) внеформальная;

5) социально-психологическая;

6) социально-культурная.

Следовательно, члены трудового коллектива взаимодействуют сразу в нескольких системах отношений. Поэтому возникающие в организации конфликты можно также квалифицировать по типу функциональных систем.

1. Организационно-технологические конфликты

«Самая главная функция формальной организации, по мнению А. И. Пригожина, заключается в соединении людей со средствами, целями общественного труда». Одним из важнейших механизмов такого соединения (наряду с системой мотивации труда) является система формальных отношений и норм. Параметры этой системы зависят от многих факторов. Например, режим работы организации, технология производства, структура управления, качество и количество рабочей силы, состояние машин и оборудования, наличие сырья и материалов, состояние спроса и предложения на производимую продукцию и т. д.

Организационно-технологические конфликты в организации возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных организационных начал. Например, вследствие нарушения руководством организации ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм (изменение режима работы и технологии производства, несвоевременная поставка сырья и материалов, неудовлетворительное состояние рабочих мест, отсутствие необходимых средств для соблюдения техники безопасности и правил личной гигиены и т. д.). С другой – в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы, несоблюдение технологических норм, простой или поломка оборудования по вине персонала, несоблюдение правил техники безопасности, невыполнение плановых заданий и пр.).

Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций. Например, одна часть работников (подразделений, групп) заинтересована в инновационных изменениях в организации, а другая – отстаивает существующие производственные отношения. Позиционные конфликты возникают из-за несогласованности требований, выданных исполнителю представителями различных служб. К позиционным относятся также конфликты, причины которых обусловлены функциональной взаимозависимостью индивидов и групп друг от друга.

Причиной конфликта в организационно-технологической системе также может стать несбалансированность рабочих мест. Это происходит, когда возложенные на отдельных работников или целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.

Итак, можно сделать вывод, что одной из важных причин возникновения организационно-технологических (производственных) конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания. Объективные – могут быть «заложены» в самой функциональной структуре организации и ее системе управления (например, структурные противоречия между функцией и дисфункцией), а субъективные – «привносятся» членами организации (как управляемыми, так и управляющими).

2. Конфликт в социально-экономической системе организации

Экономическая система трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с целями каждого члена. Внося свой вклад в достижение целей организации, индивид, прежде всего, преследует свои личные цели, в первую очередь, социально-экономические. Распределение ресурсов и финансов между подразделениями организации и отдельными членами трудового коллектива в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов.

Рассмотрим некоторые из причин таких конфликтов.

1. Задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд.

2. Увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда.

3. Низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей.

4. Несовершенная система стимулирования. Несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда.

5. Явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение социальноэкономических условий членов трудового коллектива.

6. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями.

7. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).

Из вышеперечисленных причин, вызывающих конфликты в экономической сфере, последняя (п. 7) имеет принципиальное значение для понимания главного противоречия между руководителями организации (работодателями, собственниками, администрацией государственных предприятий) и наемными работниками. Последние стремятся к тому, чтобы получаемая в ходе трудовой деятельности прибыль максимально использовалась в целях распределения и потребления, а работодатели заинтересованы в увеличении фонда накопления (возможно, собственной прибыли) и расширении (реконструкции) производства.

3. Конфликты в административно-управленческой системе

Административно-управленческая система организации, по сути, является одним из важнейших механизмов управления конфликтами, как внутренними (между управляющими и управляемыми внутри организации, подразделениями, группами, индивидами и т. д.), так и внешними (между производителями и потребителями, поставщиками сырья и заказчиками и пр.). Возникновение, разрешение и последствия внутренних конфликтов в немалой степени зависят от методов управления организацией. Существуют два основных типа управления: авторитарный и демократический. Первый тип предполагает жесткую формализацию всех производственных отношений, второй – дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования (в том числе и конфликтов) «на местах». Тип управления во многом зависит от типа самой организации и ее целей (размеров, структуры строения, технологического процесса и пр.), социокультурных особенностей как управляющих, так и управляемых и внешних условий.

Управление социальными организациями – достаточно противоречивый процесс, способный не только управлять конфликтами, но и стимулировать их появление. Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов:

1. Внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате.

2. Конфликты между центральной администрацией и руководителями отдельных подразделений (отдельных работников).

3. Конфликты между администрацией и профсоюзами.

4. Конфликты между администрацией и основной массой работников. Они могут быть вызваны следующими причинами:

Экономические причины (перечислены выше);

Организационно-технологические причины (перечислены выше);

Невыполнение руководством своих обещаний;

Сокрытие от работников реального состояния дел в организации и планов на будущее;

Реконструкция организации (введение инноваций) без учета интереса работников;

Увольнение работников без основания и учета их интересов;

Нарушение трудового законодательства со стороны администрации.

4. Конфликты, связанные с функционированием внеформальной организации

Внеформальная организация является одной из разновидностей самоорганизации. Это специфическая подсистема регуляции поведения и деятельности людей в производственных организациях. Специфика внеформальной организации состоит в том, что она содержит признаки как формальной, так и неформальной организаций.

С одной стороны, она возникает по поводу производственных отношений (например, производства или реализации продукции), т. е. выполняет (дополняет) функции формальной организации, с другой стороны, спонтанность возникновения и относительная добровольность членства в внеформальной организации сближает ее по ряду признаков с неформальной организацией.

А.И. Пригожий выделяет три источника возникновения внеформальных организаций.

1) Функциональная недостаточность формальной организации и ее субъективная деформация. Дело в том, что самая подробная детализация производственных отношений не в состоянии охватить всего разнообразия возникающих в организации проблем. Иногда проблемы появляются из-за некомпетентности, халатности и т. д. отдельных сотрудников или групп. Внеформальная организация своими, отличными от формальных, способами в определенной степени компенсирует недостатки формальной организации (например, начальник цеха, минуя главного инженера, решает возникающие проблемы непосредственно с директором; зав. склада, минуя отдел снабжения, получает от поставщика необходимые детали).

2) Социальная интеграция работников, происходящая в результате совпадения формальных задач организации. Например, выполнение плановых задач гарантирует высокие заработки и другие виды стимулирования. Заинтересованные работники находят внеформальные способы повышения производительности труда.

3) Разделение функции и личности. Организация наделяет личность определенной функцией (ролью). Но личность всегда стремится сохранить относительную автономность по отношению к своей роли. Тем самым она получает дополнительные возможности и в выполнении своих функциональных обязанностей и в достижении личных целей, в том числе через в неформальную организацию.

Роль в неформальной организации по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны, внеформальные связи и отношения способствуют предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой – сами порождают разного рода конфликты. Например:

Конфликты в самой в неформальной организации между ее членами;

Конфликты между в неформальной организацией и отдельными членами (группами) формальной организации, не входящими в неформальную;

Конфликты между формальными и неформальными методами управления и решения проблем;

Конфликты формальных и неформальных интересов;

Ролевые конфликты, связанные с выполнением индивидом формальных функций и его ролью во внеформальной организации.

Внеформальная организация в определенных условиях может стать серьезным дестабилизирующим фактором для формальной организации в целом. Но дезорганизующая роль внеформальной организации обычно является не причиной, а следствием дисфункций в самой социальной организации.

5. Конфликты в организации, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений

Взаимодействия людей в организации не исчерпываются формальными и внеформальными отношениями. В любой социальной организации спонтанно образуется система неформальных (социально-психологических) связей и отношений. Они не регламентируются извне и образуются не по поводу трудовой деятельности, хотя и возникают на основе служебных контактов (в ходе совместной деятельности, совместного отдыха, по пути на работу и т. д.). Неформальные отношения складываются спонтанно и непосредственно в ходе общения людей. Потребность в общении и есть главная причина возникновения неформальных отношений. Основой объединения людей в неформальной организации являются взаимный интерес, а основным принципом членства – свобода выбора.

Объединяющим фактором могут также быть внешние по отношению к неформальной группе условия. Например, возникающие трудности и напряжения внутри организации, ощущение угрозы индивиду или группе, стремление людей заручиться поддержкой друг друга. Большое значение для объединения людей имеют также личные качества и их взаимные восприятия (симпатии, антипатии, совпадение взглядов, мнений, ценностных ориентацией и т. п.).

Неформальная организация обеспечивает социальную интеграцию людей, защищает их от жестких воздействий формальной регуляции и других неприятностей, поддерживает их достоинство и самоуважение.

Социально-психологическая организация имеет сложную структуру и подразделяется на целый ряд неформальных групп. В ходе общения в неформальной группе возникают своя структура отношений, система субординации, лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы, ценности, соблюдение которых становится обязательным для всех членов группы.

В формальной системе отношений человек является, прежде всего, исполнителем определенных функций, направленных на достижение общих целей организации. В неформальной – человек выступает как личность, со своими личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной организации обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами. Назовем некоторые из этих конфликтов:

Конфликты целей, ценностей, интересов (на всех уровнях не формальной системы);

Ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы;

Конфликты, вызванные нарушением групповых норм;

Конфликты доминирования и лидерства;

Межличностные социально-психологические (эмоциональные) конфликты;

Конфликты между подгруппами в отдельной группе;

Межгрупповые конфликты;

Конфликты между формальной и неформальной организациями на различных уровнях.

Неформальные отношения (нормы, ценности, правила поведения, система субординации, лидерство и т. д.) – механизм регуляции людей в производственной и непроизводственной сферах. Неформальная организация – мощная сила, способная навязывать свои «правила игры» формальным структурам, а при определенных условиях и доминировать в организации, сводя на нет усилия руководства. Поэтому источник возникновения и возможные способы разрешения многих конфликтов, возникающих в различных сферах трудовой организации, могут находиться в социально-психологической системе.

Социально-культурная система организации

Социально-культурная система – специфическая субкультура организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и т. д.) и общей культуры членов организации. В организацию порой входят люди, значительно отличающиеся друг от друга по целому ряду показателей. Например, по профессиональным качествам (опыту работы, уровню образования и квалификации); социальным признакам (этническим, конфессиональным, социально-классовым, половозрастным) и др. Каждое из этих различий может стать поводом для конфликта. Длительное функционирование организаций способствует появлению совместных традиций, привычек, выработке общих стереотипов мышления, определенного служебного этикета, организационной идеологии.

Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия. В дружном, слаженном коллективе, где культивируются чувства уважительного отношения друг к другу и учитываются разнообразные интересы, возникают преимущественно функциональные, конструктивные конфликты, а их урегулирование не ведет к негативным последствиям. Если же организацию будоражат межличностные и групповые противоречия, то они будут негативно сказываться и на производственных отношениях в целом, и на конфликтогенной обстановке в частности.

Последствия конфликта в организации

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

1. Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.

2. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

3. Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.

4. Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.

5. Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.

6. Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.

Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:

1. Адаптация и социализация членов организации.

2. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.

3. Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

4. Выявление скрытых недостатков и просчетов.

5. Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.

6. Активизация информационных процессов.

7. Групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.

Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.

Предупреждение конфликтов в организации

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.

К = (х 1 + х 1 … х) / n = 0,7,

где: К – коэффициент социальной напряженности;

х 1 – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

х 1 – фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

х – другие факторы;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70 % от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.

Используя «График оценки организационного конфликта», предложенный А.И. Пригожиным, можно отслеживать динамику развития социальной напряженности (рис. 3).

Рис. 3. График оценки организационного конфликта

где К 1 , К 2 … К n – показатели социальной напряженности; К – критическая точка, за которой напряженность идет на спад.

Методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:

Неудовлетворенность не превышает 20 % – удовлетворенное состояние отношений;

Неудовлетворенность находится от 20 до 40 % – неустойчивое состояние отношений;

От 40 до 70 % – предкризисное состояние отношений;

От 70 до 100 % – кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего» конфликта:

Стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

Увеличение числа неявок на работу;

Снижение производительности труда;

Увеличение числа локальных конфликтов;

Повышенный эмоционально-психологический фон;

Массовые увольнения по собственному желанию;

Распространение слухов;

Коллективное невыполнение указаний руководства;

Стихийные митинги и забастовки;

Рост эмоциональной напряженности.

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих методов управления конфликтом:

Уход от конфликта;

Компромисс;

Сотрудничество;

Силовое решение.

Более подробно эти методы описаны в первом разделе данного пособия. Остановимся на некоторых специфических особенностях, характерных для разрешения организационных конфликтов.

Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий – наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации – Коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или арбитра – неформальные лидеры.

Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлений: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их разрешения. Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.

Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностей человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса.

В основе конфликта, по мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека. Поэтому для их урегулирования он предлагает «проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, потребностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения».

Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссий и выбора альтернатив. Для решения этих проблем можно также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в области управления.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске новой продукции и др. Значительные изменения неизбежно затронут интересы определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во многом зависит от методов управления организацией.

Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.

В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях.

Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть:

Недостаточная информированность членов организации;

Ложная или искаженная информация, слухи;

Неопределенность, неуверенность в перспективе;

Ограничения в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении организациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

Вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организации;

Максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;

Свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;

Всемерное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформирования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:

Разработать детальный план реформирования организации;

Оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;

Организовать открытое обсуждение плана реформирования организации;

Организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;

Содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;

Предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам;

Согласовать свои действия с профсоюзами.

Если возникшие противоречия не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».

Одним из эффективных методов регулирования трудовых отношений и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как минимум, следующие условия: Из книги Занятия по развитию речи в первой младшей группе детского сада. Планы занятий автора Гербова Валентина Викторовна

Из книги Педагогический декамерон автора Ямбург Евгений

Конфликт ценностей Истекший век со всей беспощадностью обнажил одну из драм, определяющих трагизм человеческого существования: конфликт ценностей. К примеру, справедливость – высшая ценность, но она не предполагает милосердия. А свобода, дарованная волкам,

Из книги Социально-психологические проблемы университетской интеллигенции во времена реформ. Взгляд преподавателя автора Из книги Выступление без подготовки. Что и как говорить, если вас застали врасплох автора Седнев Андрей

4.4. Межгрупповой конфликт Ныне на Земле проживает более 6 миллиардов человек. Они объединяются более чем в две сотни национально-государственных образований. 20 миллионов экономических организаций и сотни миллионов других больших и малых социальных групп, будь то семья,

Из книги Мать и дитя. Первый год вместе. Путь к обретению телесной и душевной близости автора Оксанен Екатерина

Из книги автора

Семинарское занятие 6 Тема: «Межличностный конфликт» План1. Понятие межличностного конфликта. Отличительные особенности. Влияние ситуации.2. Взаимосвязь межличностного конфликта с другими видами конфликтов.3. Различные подходы к исследованию межличностного

Из книги автора

Семинарское занятие 8 Тема: «Конфликты в организации» План 1. Структура и функции современной организации.2. Классификация организационных конфликтов.3. Предупреждение, разрешение и управление конфликтами в организации.Литература (основная)1. Анцупов А. Я.

Из книги автора

Семинарское занятие 9 Тема: «Межгрупповой конфликт» План 1. Разновидности социальных групп в обществе. Генезис социальных групп. Групповые потребности и интересы.2. Особенности возникновения межгрупповых конфликтов:? Объективность межгруппового конфликта.? Групповая

Из книги автора

Лабораторно-практическое занятие 9 Тема: «Конфликты в организации» Задание 1.1. В чем суть стиля отношении а организации? Почему необходима выработка стиля отношений?2. Дайте определение сущности конфликта в организации. Укажите его основные этапы.3. Какое утверждение вы

Из книги автора

Лабораторно-практическое занятие 10 Тема: «Межгрупповой конфликт» Задание 1.Группа американских исследователей в канун Хэллоуина наблюдала за 1352 детьми, ходившими по домам с традиционным «угости, а не то подшутим». Когда дети поодиночке иди группой подходили к одному из

Из книги автора

Второи тип реакции – «Терминатор» («конфликт») Есть дети, у которых сразу идет острая агрессия на изъятие из семьи, и они бурно реагируют, вымещая свой протест на окружающих. Также некоторым детям свойственно адаптивное поведение в стиле нападения. Они стремятся себя

Из книги автора

Конфликт Конфликт в повествовании – это препятствие, которое стоит между персонажем и его целью. Конфликт вводит в рассказ интригу и заставляет слушателя задуматься. Ему интересно слушать вашу историю, потому что хочется узнать, разрешится ли конфликт.Структура

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
Различные ценности и мировоззрение.
Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
создание заинтересованности в результатах своего труда;
успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
Принцип упрощения производственных и социальных структур.
Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

Важно определить проблему в существующих целях.
После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Предыдущая статья: Кто продает им еду и напитки? Следующая статья: Мойка в гараже: как правильно все сделать