Глава 12. Кадровая логистика

Роль кадров в логистической системе. Определение кадровой логистики в книжном деле. Цель и структура кадровой логистики. Основные требования к кадровой логистической системе предприятия книжного дела. Виды движения кадров на предприятии. Основные проблемы кадровой логистики предприятий книжного дела. Внешние и внутренние источники притока персонала на предприятие, их достоинства и недостатки. Этапы процесса организации входного кадрового потока в логистическую систему. Понятие кадрового сервиса. Важность обучения персонала для деятельности предприятия книжного дела. Причины высвобождения работников на предприятии.

Цели и задачи кадровой логистики

Некоторые современные теоретики бизнеса считают, что для любого предприятия существуют лишь два вида ключевых ресурсов: квалифицированные кадры и деньги. Поскольку именно деятельность людей создает прибыль, то основным конкурентным преимуществом фирмы является, прежде всего, уровень квалификации ее работников. Эту же мысль развивает Ли Якокка: «Формулой успеха всегда был и остается тезис «Люди - продукт - прибыль». Квалифицированные, заинтересованные кадры (люди) создадут необходимый обществу, пользующийся спросом на рынке продукт, который принесет ожидаемую прибыль» (рис. 40).

Можно без преувеличения сказать, что в современном книжном деле главным ресурсом является компетентность персонала , понимаемая как совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, необходимая для эффективного выполнения должностных обязанностей. Качество трудовых ресурсов - одна из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Поэтому фирма стремится максимально эффективно формировать персонал, привлекая наиболее квалифицированных специалистов, и использовать своих работников, создавая все условия для интенсивного развития их трудового потенциала.

Книжное дело является отраслью, где очень велика доля квалифицированного интеллектуального труда. Кроме того, современный книжный бизнес характеризуется тем, что несколько человек в составе высшего руководства фирмы уже не могут гарантировать ей успех, для этого необходимо иметь команду компетентных единомышленников. Круг ответственных сотрудников, чьи решения оказывают влияние на работу предприятия, будет расширяться. В связи с этим основой всего книжного дела и каждой фирмы является кадровый потенциал, отвечающий не только современным требованиям, предъявляемым к специалистам книжного дела, но и способный постоянно развиваться по мере изменения внешней среды.

Свой вклад в совершенствование формирования и использования кадров вносит логистика. Основные понятия и концепции логистики очень хорошо соответствуют такому сложному и важному виду ресурсов, как кадры. Кадры - это специально обученный персонал, способный с необходимой ответственностью выполнять производственные функции. Кадры характеризуются высокой подвижностью, поэтому понятие потока кадров вполне раскрывает необходимость постоянного отслеживания и управления изменениями в человеческих ресурсах. Как любой другой вид ресурсов, кадры должны поступать в логистические системы (приниматься на работу), развиваться и использоваться в них (выполнять свои должностные обязанности, обучаться, перемещаться на другие должности) и выходить за пределы (увольняться). При таком подходе логистика должна обеспечить оптимальный баланс между входными и выходными кадровыми потоками с тем, чтобы кадровый потенциал предприятия развивался в соответствии с развитием этого предприятия.

Отношение к нанимаемым сотрудникам как к партнерам по бизнесу требует формирования отношений с ними на таких же принципах взаимного уважения и доверия, на каких строятся отношения с поставщиками и покупателями.

Важными операциями в кадровой логистике являются подбор и расстановка персонала для выполнения конкретных работ. - это рациональное распределение работников по структурным подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями и деловыми качествами работников - с другой. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту.

Подбор и расстановка кадров создают производственный коллектив. При его формировании необходимо принимать во внимание не только деловые и личные качества каждого его члена, но и психологическую совместимость людей, которая помогает быстро и успешно срабатываться, что ведет к росту производительности труда. При этом необходимо учитывать продолжительность периода работы человека в одной должности, имея в виду, что внутриорганизационные перемещения ведут к лучшему использованию персонала. Застой (старение) кадров, связанный в том числе и с длительным пребыванием работников в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности фирмы.

Процесс организации входного кадрового потока в логистической системе рассмотрим на примере ТД «Библио-Глобус».

Внешние взаимодействия ТД «Библио-Глобус» происходят с рынком труда, с биржей труда, кадровыми агентствами, учебными заведениями (в том числе МГУП, Московским книготорговым колледжем и др.). ТД в этих взаимодействиях представляет в основном отдел управления персоналом, который занимается подбором, расстановкой, внутрифирменным обучением, организацией повышения квалификации кадров, а также увольнением работников.

Пристальное внимание необходимо уделять эффективному взаимодействию всех звеньев логистической системы ТД, участвующих в организации входных кадровых потоков. Кроме отдела управления персоналом сюда включаются подразделения «Библио-Глобуса», в которых используются подобранные кадры, их трудовая деятельность.

Логистический процесс обеспечения кадрами вакантных рабочих мест происходит следующим образом. При возникновении вакантных мест подразделение ТД (например, «Книжный салон») подает заявку на подбор кадров в отдел управления персоналом. Отдел, взаимодействуя с внешней средой, распространяет информацию о требующихся работниках. Далее по мере обращения в отдел претендентов с ними проводятся собеседования, т.е. реализуется система набора и отбора персонала, которая является частью стратегии планирования трудовых ресурсов.

Набор кандидатов заключается в создании резерва кандидатов с учетом будущих изменений. Набор персонала производится из внешней (департаменты труда и занятости, учебные заведения, кадровые агентства, объявления в СМИ и Интернете) и внутренней (другие подразделения ТД) среды. При наборе необходимо определить оптимальную численность персонала. Недостаток численности может привести к возникновению «узких мест» в логистических потоках (например, на стадии подготовки книжных товаров к реализации или обслуживания потоков покупателей) и появлению конфликтов в логистической системе. Избыток работников может стать причиной увеличения используемых финансовых ресурсов, роста фонда заработной платы.

Логистика внутренних кадровых потоков

Поступая в логистическую систему, входные кадровые потоки должны пройти период адаптации. В период адаптации происходит включение работника в новые профессиональные и социальные условия, в систему взаимоотношений коллектива, взаимное приспособление человека и коллектива. Вхождение сотрудника в фирму - это сложный и важный процесс, в успехе которого заинтересован как сам работник, так и фирма. Необходимым условием успешности этого процесса является изучение ценностей и правил поведения, характерных для сотрудников данной фирмы.

Профессиональную адаптацию , как полное и успешное овладение профессией, характеризуют степень освоения норм времени на выполнение трудовых операций, выход на средний уровень брака и др.

Социально-психологическую адаптацию определяют уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой, характером взаимоотношений с товарищами и администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе и т.д.

На процесс адаптации нового работника влияют два основных фактора:

ожидания и представления человека о фирме , работе, своем месте в фирме, вознаграждении за работу и т.д.;

ожидания фирмы в отношении индивида , его квалификации и личностных качеств, результатов работы, вознаграждения за работу.

Для каждого работника существует уникальное сочетание ожиданий и надежд. Ожидания работодателей по отношению к работникам могут существенно различаться в фирмах, изменяться с течением времени. Все это делает процесс согласования взаимных ожиданий очень сложным. Он не заканчивается на всем протяжении трудовой деятельности человека в фирме. В любой момент возможны рассогласования, которые могут привести в итоге к расторжению трудовых отношений и выходу работника из фирмы по его инициативе или по инициативе предприятия.

Организация внутрифирменных кадровых потоков предполагает установление определенного порядка осуществления трудового процесса. Элементами логистики потока работ являются:

разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система их взаимосвязей;

рациональные приемы и методы труда , обеспечивающие выполнение трудовых операций с наименьшими затратами времени и усилий работника;

организация рабочего места , т.е. оснащение его необходимыми средствами труда и оборудованием, их рациональное размещение.

Логистическое проектирование внутренних кадровых потоков основывается на следующих принципах:

использование принципа разнообразия, чтобы работник выполнял достаточно широкий набор операций;

операции, совершаемые работником, должны давать законченный результат, который может быть оценен;

предоставление работнику возможности обучаться, расти в профессиональном и личностном плане;

обеспечение обратной связи - выполняя свою работу, человек должен знать, как он с ней справился.

Поясним, как организуются кадровые потоки, на примере деятельности структурного подразделения ТД «Библио-Глобус».

«Книжный салон», наиболее крупное структурное подразделение ТД «Библио-Глобус», проектирует свои кадровые потоки исходя из миссии Торгового Дома («Все книги России на полках «Библио-Глобуса») и бизнес-плана предприятия. Директор «Книжного салона» определяет его цели и задачи, в том числе и в области кадров. На основе анализа и планирования рентабельности и других показателей деятельности салона рассчитывается общая численность работников, необходимых для выполнения поставленных целей. Определяющими являются основные функциональные задачи, выполняемые структурным подразделением «Книжный салон» в рамках логистической системы Торгового Дома. При этом учитывается, что свои задачи салон может выполнить только в тесном взаимодействии с сотрудниками других подразделений.

Далее решается задача обеспечения каждого звена в логистической цепи работ необходимыми работниками. Схемы расположения торговых залов и ассортиментных групп книжных товаров в торговых залах помогают достичь оптимального варианта распределения продавцов. На основании должностных инструкций определяются функциональные обязанности каждого работника.

«Книжный салон» состоит из двух секций. Заведующий каждой секцией строит логистическую цепь взаимодействия и взаимозаменяемости всех работников своего подразделения. Для этого ежедневно составляется так называемая «кадровая разнарядка». В разнарядке указывается, что, где и когда должны делать конкретные работники, чтобы обеспечить непрерывность рабочего торгового процесса на всем его протяжении.

Внутрифирменные кадровые потоки должны обеспечить требуемый поток работ, результатом которого является соответствующий объем произведенной продукции или услуг. Рассчитать необходимую численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям помогают методы нормирования труда. Существуют нормы времени на производство отдельных работ, нормы выработки, обслуживания и др.

Так, например, недостаточное количество работников в торговом зале и на складе книжного магазина приводит к негативным последствиям. Если на складе не хватает работников, то книги медленнее поступают в торговый зал, некоторые из них могут отсутствовать в продаже, что снижает качество обслуживания покупателей и результативность процесса продажи. Недостаток работников в торговом зале ведет к замедлению расстановки книг на полках, ухудшению процесса обслуживания покупателей из-за того, что продавцам приходится одновременно консультировать покупателей и поддерживать порядок на полках. В связи с этим большое значение имеет расстановка кадров с учетом интенсивности покупательских потоков по часам торговли, дням недели и сезонам.

Адаптировать кадровые потоки к изменениям в объемах работ помогают нестандартные режимы работы персонала. Такие режимы предусматривают возможность отработки как меньшего, так и большего количества времени по сравнению с нормативной рабочей неделей. В развитых зарубежных странах по такой схеме работает примерно 25-30 % занятых. Однако применять их необходимо с соблюдением трудового законодательства.

Важным процессом в кадровой логистике является оценка работы персонала . Она осуществляется на основе комплекса характеристик компетентности работника. В комплекс входят следующие основные характеристики: профессионализм поведения, проявление личной инициативы, качество выполнения функциональных обязанностей, стремление к развитию профессиональных и личностных качеств. При этом не следует забывать, что только немногие люди намеренно пытаются делать работу плохо. Для того чтобы дать людям возможность работать хорошо, нужно, чтобы каждому стало ясно, что именно требуется от него, чтобы он был обучен выполнять порученные ему обязанности, располагал необходимыми средствами и ресурсами.

Результаты деловой оценки работника могут использоваться в разных целях, но прежде всего для повышения стимулирующей роли оплаты труда. Тарифная ставка (оклад) работника устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки его работы и поведения. Оценка работы каждого члена коллектива дает также основание для определения размера выплачиваемых дополнительных вознаграждений и льгот.

Оценка работника является основанием для его служебно-профессионального продвижения, способствующего развитию как личности, так и фирмы в целом.

В формировании положительного отношения работников к фирме, повышении их самоотдачи в производственной деятельности большое значение имеет социальная политика предприятия. В терминах логистики социальная политика рассматривается как кадровый сервис. Под кадровым сервисом понимается стимулирование физического и духовного развития персонала, содействие поддержанию его здоровья, экономии времени и сил.

В рамках кадрового сервиса на предприятии реализуются льготы и гарантии социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по болезни, в случае безработицы и т.д.). Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия. К сфере кадрового сервиса относится создание комфортных условий труда и отдыха (столовая, медицинская комната, коллективные культурные и развлекательные мероприятия и т.д.).

Кадровый сервис, несомненно, увеличивает расходы предприятия на рабочую силу. Однако они окупаются за счет повышения мотивации к труду, хороших взаимоотношений, стабилизации коллектива и др. В этих условиях каждый член трудового коллектива сознает себя участником общей деятельности и прилагает усилия для достижения общей цели фирмы, так как он чувствует заботу и внимание к себе со стороны руководства фирмы. Таким образом, кадровый сервис выгоден не только для работников, но и для фирмы в целом.

Процесс использования и продвижения работника внутри фирмы невозможен без его обучения. Любой человек, придя в организацию и осуществляя свою деятельность в ней, должен научиться многому. Укажем лишь наиболее важные моменты, которым постоянно учится сотрудник:

выполнять свою работу, общаться в процессе ее выполнения с другими членами коллектива, понимать, что входит в оценку качества его работы;

правильно понимать и занимать свое место в фирме. Он узнает существующие в ней нормы, ценности, учится правильно вести себя с коллегами и руководством;

решать свои собственные задачи в фирме, например, как делать карьеру в фирме или добиваться определенных вознаграждений.

Схема процесса осознанного научения человека поведению в организации приведена на рис. 41.

Становится обязательным элементом деятельности любой фирмы. Для организации обучения используются следующие составляющие: теоретические знания, отраслевой и внутрифирменный опыт, накапливаемый в процессе деятельности фирмы и постоянно осмысливаемый с целью совершенствования этой деятельности.

Существует три основных вида обучения персонала :

подготовка кадров по новым профессиям;

повышение квалификации (обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);

переподготовка кадров (обучение с целью освоения новых знаний, умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда).

Главная задача обучения - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, экономических идей в практической деятельности фирмы.

Эффект от формирования квалифицированных кадров часто не может быть выражен количественно и к тому же отдален во времени. Это служит серьезным препятствием для вложения средств фирм в развитие кадрового потенциала, в подготовку квалифицированных кадров. Однако конкуренция и острая необходимость ускорять внедрение новейших достижений побуждают руководителей фирм к обучению персонала. Наиболее развитые предприятия сталкиваются с тем, что они не могут ждать, пока учебные заведения обеспечат их необходимой квалифицированной рабочей силой. Фирмы вынуждены активно вторгаться в процесс обучения, готовить себе квалифицированные кадры своими силами.

Логистика выходных кадровых потоков

Кадровый поток книготоргового предприятия находится в постоянном движении, изменяется и преобразуется, часть его выходит за пределы фирмы во внешнюю среду.

Замена сотрудников, ушедших из организации, обходится достаточно дорого, особенно если они не оправдали вложенных в них инвестиций (например, на обучение). Уволившиеся работники являются потерянными для фирмы, поэтому основным принципом управления выходными кадровыми потоками должно быть сохранение общего кадрового потенциала на необходимом уровне.

Связано со следующими причинами: увольнением по собственному желанию, увольнением по инициативе администрации из-за сокращения рабочих мест или нарушения работником трудовой дисциплины, уходом на пенсию.

Первый вид является относительно беспроблемным с точки зрения фирмы (не считая последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников). В данной ситуации может быть полезно заключительное интервью с увольняющимся, в ходе которого надо помочь сотруднику более взвешенно оценить происходящее событие. Кроме того, оно дает информацию о возможных недостатках в организации использования кадров и других проблемах в работе фирмы, из-за которых, возможно, уходит человек.

Выходящий за пределы фирмы поток можно оценить как благоприятное для фирмы явление, если уходят сотрудники, не отвечающие предъявляемым к ним требованиям. Как неблагоприятный процесс ухода работников оценивается в том случае, если по каким-либо причинам увольняются высококвалифицированные сотрудники. Предприятие должно делать все необходимое, чтобы сохранить постоянный кадровый потенциал, т.е. персонал, умеющий работать и способный научить этому других, понимающий и принимающий миссию и философию деятельности фирмы.

Особую сложность представляет процесс сокращения персонала в связи с сокращением рабочих мест . Сокращение рабочих мест может быть вызвано ориентацией фирмы на интенсивный путь развития: внедрение технологических новаций, ликвидация убыточных производств и т.д. Однако высвобождение сотрудников, связанное с этим, является серьезной проблемой. Для работников увольнение по сокращению означает потерю прежних социальных связей, угрозу безработицы. Проводить сокращения следует так, чтобы обеспечить минимизацию потерь для сотрудников и предприятия от этого процесса. Прежде всего необходимо сохранить тех сотрудников, которые обладают наибольшими потенциальными возможностями. В некоторых случаях проблема сокращения рабочих мест может быть решена введением режима гибкой занятости путем перевода части сотрудников на неполное рабочее время.

За рубежом используется такой метод повышения мобильности персонала, как лизинг кадров. Смысл этого метода в том, что одна фирма (кредитор) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирме (заемщику), обязывая этих сотрудников в течение срока «аренды» работать в фирме-заемщике. Необходимо отметить, что использование подобной практики в нашей стране требует решения ряда юридических проблем.

Попадание сотрудника в число сокращаемых сильно травмирует его, поэтому многим людям, столкнувшимся с увольнением, необходима помощь в преодолении его отрицательных последствий для них. От того, как организован процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие. Следует убедить сотрудника в объективной необходимости для фирмы такого шага, в том, что его деловые и личностные качества не являются причиной сокращения. Требуется подумать и о моральном состоянии остающихся членов коллектива. Очевидно, что они что-то потеряют с уходом коллег; кроме того, на них может перейти часть обязанностей уходящих.

Увольнения в связи с выходом на пенсию могут быть заранее предусмотрены и спланированы. Однако и в этом случае для человека увольнение связано с изменениями в его личной жизни. Для лучшей адаптации к этому процессу как работника, так и предприятия пенсионеры могут приглашаться в качестве консультантов, экспертов при решении различных проблем, для обучения персонала и т.п.

The concept of logistics control of staff

Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань),

[email protected]

Аннотация. Данная статья посвящена рассмотрению системы управления персоналом, основанной на логистических принципах. Сначала автором обосновывается сама возможность применения данных принципов к системам управления персоналом в компаниях. Уточняется, что современное управление персоналом строится скорее на принципах выталкивающей системы, приводятся недостатки такого подхода. В заключении автор предлагает вытягивающую логистическую концепция управления персоналом в компании и дает ее краткое обоснование.

Ключевые слова: кадровая логистика, вытягивающая система, управление персоналом.

The summary. The given article is dedicated to consideration of a management system of staff, founded on logistics principles. At first writer substantiates feasibility of the data of principles to management systems of staff in the companies. Is updated, that the modern control of staff is under construction without delay on principles of a popping system, the lacks of such approach are resulted. In the concluding the writer tenders the pulling out logistics concept of control of staff in the company and gives its brief substantiation.

Keywords: personnel logistics pulling out system, control of staff.

В настоящее время много внимания уделяется повышению эффективности деятельности отечественных компаний. При этом значительное место уделено логистическому управлению. Многие крупные организации создают в своих структурах службы логистики и выстраивают работу организации с учетом логистических принципов. Для повышения эффективности производства широко применяются такие логистические технологии как Just-in-time (JIT) или «точно в срок», система KANBAN, технология Lean Production («бережливое производство»), технология «Шесть сигм» и другие.

В тоже время, как нам представляется, было бы интересным, с точки зрения поиска новых путей повышения эффективности деятельности компании, применение к системе управления персоналом логистических принципов. Дело в том, что кадровое перемещение персонала в организации достаточно систематизировано и соответственно можно говорить о наличии потока человеческих ресурсов. Соответственно если есть поток, то им можно эффективно управлять на основе логистических технологий.

В пользу этого подхода свидетельствует также определение самой логистики, которая рассматривается как планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движение и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей .

Основные принципы логистики, также можно хорошо адаптировать к системе управления персоналом в компании.

1. Нужный продукт – это нужный персонал

2. Требуемого качества – это требуемой квалификации и профессиональными навыками

3. В нужном количестве – необходимой численности

4. В должном месте – на конкретном рабочем месте

5. В расчетное время

6. С минимальными издержками .

Приведенные логистические принципы как нельзя лучше характеризуют эффективность системы управления персоналом и соответственно влияют на эффективность всей экономической системы.

Таким образом, говоря языком логистики, системы управления персоналом в отечественных компаниях скорее «выталкивающие». Данная стандартная система управления персоналом представлена на рис. 1. В целом «выталкивающая» логистическая система, характеризуется тем, что полученный на одном рабочем месте продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. Проводя аналогию с системой управления персоналом можно говорить о «накоплении» квалифицированного персонала с избыточными навыками на рабочих местах. Это происходит после приобретения определенного профессионального опыта (стажа работы) и соответствующего обучения. В таком случае сотрудники ждут, когда освободится вакансия на другом, следующем по производственной цепочке, рабочем месте. При этом срок ожидания может быть очень большим, например, вся жизнь. Наиболее талантливые и/или подготовленные могут покидать компанию. В этом случае мы теряем квалифицированные кадры за счет увольнения их из компании. Экономический ущерб от данных потерь весьма существенен, хотя его и сложно оценить. С другой стороны идея пожизненной работы на одном рабочем месте была хороша в советское время, а в настоящий момент ценится другое - способность работать на разных рабочих местах, генерировать новые креативные подходы к работе, постоянно развиваться, учиться и др. При этом развитию данных и аналогичных компетентностей не способствует «проталкивающая» система управления персоналом с ее системой ожидания вакансий, соответствующих новым, наработанным компетентностям.

Рис. 1. «Проталкивающая» логистическая система управление персоналом в компании

К недостаткам «проталкивающей» системы при рассмотрении движения материальных потоков, как правило, относят накопление запасов между операциями и как следствие непроизводственное «замораживание» финансовых ресурсов, а также увеличение доли брака, непроизводственных потерь. Аналогично при рассмотрении системы управления персоналом. В сотруднике, который ожидает освобождения вакантного места, соответствующего его новым компетентностям «заморожены» не только вложенные финансовые ресурсы, но и потенциальные способности, которые он не может проявить работая на «старом» рабочем месте. В этом случае потери такого квалифицированного персонала за счет его увольнения можно квалифицировать, как непроизводственные.

Предлагаемая логистическая концепция управления персоналом, основанная на «вытягивающей» системе позволяет избежать данных недостатков. Она представлена на рис.2. Суть предлагаемого подхода хорошо показывают следующие принципы:

1. Вводится понятие «кадровой цепочки». Она представляет собой путь, который потенциально может пройти работник в организации имеющий определенное базовое образование. Иными словами «кадровая цепочка» - это определенный набор рабочих мест, связанных друг с другом технологически. «Кадровая цепочка» изначально проектируется производственным подразделением в тесном сотрудничестве со службой управления персоналом и представляет собой последовательность технологически связанных друг с другом рабочих мест. При этом «кадровая цепочка» может быть вертикальной, горизонтальной или смешанной в зависимости от того каким образом растет при этом ответственность работника.

2. В случае получения дополнительного базового образовании, например высшего после среднего работник попадает на другую кадровую цепочку и продолжает развиваться и двигаться по ней. Также «кадровая цепочка» может быть спроектирована с учетом перемещения в другие филиалы компании и/или перемещения в другие организации отрасли, связанные технологическими процессами. Правда, для осуществления этого необходимо тесное сотрудничество между данными организациями.

3. Организация практически отказывается принимать персонал на рабочие места, которые находятся в середине производственной цепочки и принимает сотрудников только на рабочие места на «входе» производственной цепочки. При этом вся цепочка кадровых перемещений приходит в движение. Данный принцип вполне обоснован при рассмотрении деятельности производственных компаний. Так в большинстве случаев хорошими техническими специалистами становятся только те, которые прошли работу на производстве в цехе. Придерживаться этого же принцип не будет лишним и другим организациям. Так как хороший руководитель должен знать работу своих подчиненных.

Рис. 2. «Вытягивающая» логистическая концепция управление персоналом в компании

4. Прием на работу в середину «кадровой цепочки» должен осуществляться только в крайнем случае. В качестве такого следует выделить ситуацию, когда работник на рабочем месте n случайно и срочно выбывает из рабочего процесса (например, в связи с тяжелой болезнью и увольнением) и/или сотрудник на рабочем месте (n-1) еще не выполнил план индивидуального развития и не готов перейти на следующую ступень «кадровой цепочки».

5. Таким образом, при приеме на работу нового сотрудника вся «кадровая цепочка» должна приходить в движение. Для этого процессы личного развития работников должны быть согласованы во времени. При этом понятно, что на различных рабочих местах входящих в «кадровую цепочку» время подготовки сотрудников будет разное. Чтобы нивелировать данный временной разрыв необходимо вводить «горизонтальные участи» цепочки. Иными словами пока бригадир развивается до уровня мастера, слесарь, который должен его со временем заменить отрабатывает на «горизонтальном» ряде рабочим мест в своем подразделении.

6. Перемещение на другое рабочее место производится только после того, как сотрудник прошел определенную подготовку и стал соответствовать определенным квалификационным требованиям. При этом данные требования должны включать в себя: уровень базового образования (профильное высшее, среднее образование), уровень специального образования (курсы повышение квалификации для сотрудников, работающих на данных рабочих местах), освоенные профессиональные навыки, стаж работы, а также соответствующие личные психологические особенности. На каждом рабочем месте должны быть разработаны соответствующие карты компетентностей персонала, а по каждому работнику личная карта развития в которой отражается степень выполнения личного плана развития.

7. Организация осознанно расторгает трудовые договора с теми сотрудниками, которые не выполняют личный план развития и своевременно не двигаются по «кадровой цепочке».

Предлагаемый подход, конечно же, не лишен ряда существенных недостатков и требует критического осмысления, теоретической доработки и практического апробирования. Однако, с точки зрения повышения эффективности деятельности компании он обладает определенным потенциалом. В первую очередь в связи с тем, что при нем организация начинает полнее использовать интеллектуальный потенциал сотрудников, перестает «замораживать» финансовые ресурсы в запасах «интеллектуального» капитала, дает четкие и прозрачные перспективы развития своим сотрудникам.

Список литературы .

1. ELA Certification for Logistics Professionals. Standards 040805. – Brussels: European Certification Body for Logistics, 2004. - 15p. Перевод д.э.н., проф. В.И. Сергеева

2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / под общ. и науч.ред. проф.В.И.Сергеева.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2013, - 634с.

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории работников: на тактиков, хорошо владеющих необходимыми навыками работы (знание компьютеров, информационных систем, складского оборудования, транспортных средств); на стратегов, обладающих вы­сокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющими навыками планирования, организации и управления.

Одной из основных задач, решаемых специалистами по логистике. является достижение гармоничных и продуктивных деловых отношений с сотрудниками других функциональных подразделений организации в рамках деятельности по обслуживанию потребителей. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике должны иметь непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

Специалист по логистике должен располагать официальными полно­мочиями своей должности в иерархии управления организацией. Такие полномочия дают ему право принимать решения, в том числе кадровые (прием на работу и увольнение работников). Специалист по логистике должен располагать также и полномочиями личности, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений орга­низации. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формаль­ных отношений.

Каждый работник в иерархии управления должен иметь как руково­дителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Работник должен подчиняться только одному руководителю и получать приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организацион­ной иерархии управления организацией.

Интересы организации должны иметь приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей отдельное функциональное под­разделение компании. Решения должны приниматься только с точки зре­ния достижения глобальных целей организации, а не отдельной лично­сти.

Рассмотрим основные принципы управления логистическим персона­лом.

1. Стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Следует поощрять творческий подход и оправданную степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей специалистами по логистике. Энтузиасты нововведений, «удостоверьтесь, что вы совершаете прием­лемое число ошибок».

2. Связь с жизнью, ценностное руководство. Успешно действующая организация имеет прочные традиции. Эти ценности должны поддер­живаться при личном участии высших руководителей организации. Не­обходимо стремиться быть ближе к процессу обслуживания потребите­лей.

3. Верность своему делу. Работникам следует держаться ближе к тому делу, которое они изучили. Пусть это станет их решающей силой.

Перемены в сторону улучшения происходят в том случае, когда ра­ботники организации признали их необходимость, сами принимали ре­шения в пользу перемен и выбирали их направления.

Производительность труда персонала службы логистики определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному количест­ву логистического персонала, занятому в организации.

Как известно, люди являются одним из наиболее важных ресурсов ор­ганизации. Отношение к труду каждого работника организации оказыва­ет непосредственное влияние на уровень обслуживания потребителей. Руководство организации должно использовать все методы и способы, воздействующие на стимулирование персонала, профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, а именно осуществлять подбор ра­ботников в соответствии с их способностями и возможностями удовле­творять требованиям, предъявляемым для данного вида работ по логи­стическому обслуживанию потребителей; обеспечивать условия работы, способствующие эффективным деловым отношениям; реализовывать знания, навыки и умения каждого работника путем созидательных мето­дов работы и более широкого вовлечения в процесс логистического об­служивания потребителей; обеспечивать понимание работниками целей, которые надо достичь, с учетом степени их влияния на уровень качества обслуживания потребителей; достигать осознания всеми работниками организации причастности и влияния на достижение требуемого уровня обслуживания; поощрять усилия, направленные на обеспечение требуе­мого потребителями уровня обслуживания; периодически осуществлять оценку факторов внешней среды, влияющих на уровень обслуживания потребителей; осуществлять плановое карьерное продвижение работни­ков организации; разрабатывать плановые мероприятия по повышению уровня квалификации работников в соответствие с предъявляемыми профессиональными требованиями.

При организации логистического обслуживания потребителей долж­ны быть учтены аспекты, связанные с человеческим фактором, посредст­вом рассмотрения взаимодействия сотрудников функциональных под­разделений организации как одного из важных элементов системы об­служивания; понимания важности образа, формирующегося у потреби­теля о системе обслуживания и культуре выполнения заказов; развития знаний, навыков и умений сотрудников соответствующих подразделений организации; стимулирования заинтересованности сотрудников функ­циональных подразделений организации в постоянном повышении уров­ня обслуживания и всемерном удовлетворении потребностей потребите­лей.

Так как исходным элементом организационной системы является че­ловек, а множество людей объединяются в структурные блоки системы, то имеет место значительный вес субъективизма в ее функционировании. Интеллект, темперамент, привязанности, симпатии и антипатии отдель­ной личности влияют на исполнение ею своих функций, а это влечет за собой низкий уровень прогнозируемости функционирования отдельных структурных единиц, а значит, и системы в целом. Психоэмоциональные свойства личности особенно существенно сказываются в том случае, ко­гда она занимает место на вершине иерархической лестницы, и ослабля­ются по мере перемещения вниз по структуре организации. В нижних слоях эти свойства усредняются, интегрируются в силу большого числа действующих лиц и их слабого влияния на принятие ответственных ре­шений, являющегося прерогативой руководителей верхнего уровня управления.

В организации должны быть четко определены ответственность, пол­номочия и взаимодействие специалистов службы логистики, руководя­щих и контролирующих деятельность работников организации в области обслуживания потребителей. Это, в первую очередь, касается тех спе­циалистов службы логистики, которым необходимы полномочия для реализации мероприятий, направленных на предупреждение появления сбоев и других недостатков обслуживания потребителей; выявления и регистрации любых сбоев и недостатков логистического обслуживания потребителей; инициирования выработки рекомендаций или принятия решений по улучшению системы обслуживания.

Менеджер сопротивляется изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда он не уверен в оказываемом воздействии и направ­ленности изменений; вынужден принимать на себя риск; опасается, что в результате происходящих изменений окажется ненужным; считает, что не справится с новыми обязанностями; чувствует, что теряет «лицо»; не способен и (или) не желает обучаться новым навыкам и новому поведе­нию.

Менеджер будет оказывать сопротивление, когда под угрозу ставятся его позиции и власть, которыми он обладает. Это происходит когда ме­неджеры ожидают, что их доля в доходах предприятия уменьшится; ощущают, что их влияние на принятие решений в организации умень­шится; когда изменение ведет к сокращению контроля менеджеров над ресурсами организации, подрывает его репутацию.

По мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощ­рять инициативу. Инициативные люди сами найдут способ, как сделать лучше. Ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь зна­чительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства. Слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что ини­циатива будет утрачена.

Успешное управление материальными потоками на предприятии возможно лишь при выделении соответствующей функции. Динамично изменяющаяся ситуация создает объективную потребность у ряда предприятий в создании службы логистики, отсутствие которой приводит к бессистемности и несогласованности в закупках, хранении, ценах, запасах; длительности производственного цикла; организации сбыта; неразберихе в складском хозяйстве. Отсутствие структур логистики на предприятиях России скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логистики, чем выраженное нежелание.

Реализация функции управления материальными потоками в исторически сложившихся структурах управления показана на рис. 1. Принципиальный недостаток данной структуры заключается в том, что перечисленные на схеме группы логистических операций соединены в материалопроводящую функцию по традиционному, а не системному методу.

Проанализируем данный рисунок в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегратив- ные свойства).

Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить.

Связи между операциями четко не определены и устанавливаются зачастую по случайному закону.

Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии. Интегративные свойства таким образом взаимосвязанной и организованной совокупности операций в результате не обеспечивают возможности управления материальными потоками на предприятии. На практике это означает, что логистическая функция «растаскивается» по различным службам. Например, одно подразделение производственного предприятия занимается закупками материалов, другое - содержанием запаса, третье - сбытом готовой продукции. Цели этих подразделений могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего через предприятие.

Логистический подход предусматривает управление всеми операциями как единой деятельностью. Для этого на предприятии необходимо выделить специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю готовой продукции. Предлагаемая структура позволяет выделить на предприятии единую функцию управления сквозным материальным потоком. Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других.

Выделяют следующие концепции развития организационных структур в логистической организации:

сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес - процессов);

наделение полномочиями;

формирование команд;

профессиональная подготовка (обучение). Логистическая система предприятия функционирует под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

Работа внешней и внутренней служб на логистическом предприятии строится на основе следующих принципов:

принцип разделения задач. Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку» покупателей. Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;

принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоряжается исполнением полученного заказа. Система сокращает число дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя;

принцип кооперации. В целях поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.

К организационной структуре как процессу обслуживания потребителей предъявляют ряд требований:

усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;

все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;

деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

Очень важно на предприятии создать систему управления логистическим персоналом.

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:

тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);

стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Задача специалиста по логистике - достижение продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Это дает ему право принимать решения. Специалист по логистике располагает также полномочиями, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

Руководитель службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием.

Интересы предприятия имеют приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.

Принципы управления логистическим персоналом:

стимулирование самостоятельности и предприимчивости - поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики;

связь с жизнью, ценностное руководство - поддержка устойчивых традиций предприятия при личном участии высших руководителей;

верность своему делу - перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному числу логистических работников, занятых на предприятии.

При разработке механизмов управления логистическими структурами на предприятии не следует забывать, что данная служба тесно взаимодействует с другими, не менее важными и значимыми для предприятия структурами.

Работа добавлена на сайт сайт: 2016-06-20

Заказать написание уникльной работы

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Министерство образования и науки Российской федерации

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Федеральное агентство по образованию

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Государственное образовательное учреждение

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Высшего профессионального образования

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Хабаровская государственная академия экономики и права

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Кафедра: ЛиК

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Выполнил студент гр. Л (з) - 91.2 курс

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Орлов Иван Сергеевич

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Хабаровск 2011

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">
Содержание

;font-family:"Times New Roman CYR";text-decoration:underline;color:#0000ff" xml:lang="-none-" lang="-none-">Введение

;font-family:"Times New Roman CYR";text-decoration:underline;color:#0000ff" xml:lang="-none-" lang="-none-">

;font-family:"Times New Roman CYR";text-decoration:underline;color:#0000ff" xml:lang="-none-" lang="-none-">

;font-family:"Times New Roman CYR";text-decoration:underline;color:#0000ff" xml:lang="-none-" lang="-none-">

;font-family:"Times New Roman CYR";text-decoration:underline;color:#0000ff" xml:lang="-none-" lang="-none-">Заключение

;font-family:"Times New Roman CYR";text-decoration:underline;color:#0000ff" xml:lang="-none-" lang="-none-">Библиографический список

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">
Введение

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Развитие логистики в мире привело к возникновению понятия "администрирование ЛС", или "логистическое администрирование". Определенную роль в этом сыграло то обстоятельство, что Управление логистическими операциями, функциями и функциональными областями компании, а также ее партнеров по бизнесу все в большей степени осуществляется на базе информационных технологий и соответствующего комплекса технических средств. Отсюда аналогия с "системным администратором", "администратором локальной вычислительной сети" и т.п.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Тем не менее, задачи администрирования ЛС - это, в сущности, хорошо знакомые нам управленческие функции: планирование, организация, анализ, контроль, учет и т.д., традиционно входящие в комплекс функциональных обязанностей персонала менеджмента любой компании. Поэтому администрирование ЛС можно определить как комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, тактических и оперативных целей ЛС.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">
Принципы управления логистическим персоналом

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Одна из основных задач, решаемых специалистом по логистике, - это достижение гармоничных и продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Такие полномочия дают ему право принимать решения, в том числе кадровые (прием на работу и увольнение сотрудников). Специалист по логистике располагает также и полномочиями личности, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Руководитель службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Интересы предприятия имеют приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Принципы управления логистическим персоналом:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики. Энтузиасты нововведений, "удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое число ошибок";

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">связь с жизнью, ценностное руководство. На успешно функционирующих предприятиях существуют прочные традиции. Эти ценности поддерживаются при личном участии высших руководителей предприятия. Необходимо стремиться быть ближе к процессу обслуживания потребителей;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">верность своему делу. Держитесь ближе к тому делу, которое вы изучили. Пусть это станет вашей решающей силой. Перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, т.е. в тех случаях, когда они:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">не ориентируются в направленности изменений;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">вынуждены принимать риск на себя;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">опасаются, что в результате происходящих изменений окажутся ненужными;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">считают, что не справятся с новыми обязанностями;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">чувствуют, что теряют "лицо";

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">неспособны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, которой они обладают, т.е. в тех случаях, когда:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">уменьшается их доля в доходах предприятия;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">уменьшается их влияние на принятие решений;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">сокращаются возможности их контроля над ресурсами организации;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">наносится ущерб их репутации.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному количеству логистических работников, занятых на предприятии.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">
Интеграция управленческих процессов в деятельности логистической структуры

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Организация - это система, состоящая из элементов, связи между которыми определенным образом упорядочены. Методология системного анализа располагает целым рядом специфических приемов и методов разработки эффективных служб логистики, ориентированных на цель, т.е. создание и эффективное функционирование логистической системы.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Путем интеграции создаются организационные структуры (отношения между элементами логистической системы), имеющие плановый характер.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В динамичной внешней среде возникает значительное количество непредвиденных ситуаций, на которые невозможно отреагировать заранее спрогнозированным поведением. В этих случаях путем координации под давлением уже наступивших событий должны быть найдены управленческие решения, учитывающие конкретную ситуацию в системе логистики предприятия.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В рамках логистической деятельности предприятия соединяются различные ресурсы. Эти элементы логистической системы предприятия согласовываются друг с другом и объединяются. Осуществляется координация всех процессов продвижения продукции, начиная от процедур приема и обработки заказа, закупки сырья, материалов, комплектующих узлов и заканчивая доставкой готовой продукции до конечного потребителя. Для согласования, т.е. координации ресурсов, специалист по логистике должен обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Системы управления предприятиями имеют различные организационные структуры.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Линейная структура - указания исходят в направлении от руководящей должности к нижестоящей должности, непосредственно подчиненной ей. Единство руководства обеспечивается благодаря четко определенным отношениям, которые связаны с указаниями и подотчетностью. Однако путь, по которому следует распоряжение, может быть довольно длительным, что затрудняет управление.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Линейно-штабная структура сохраняет единство управления. Консультации специалистов штабных подразделений расширяют возможности лиц, занимающих руководящие должности, в количественном и качественном отношении. В количественном отношении это уменьшение трудовой нагрузки на основе назначения помощников руководителей, а в качественном отношении - повышение уровня качества принимаемых решений благодаря участию в их формировании специалистов по экономическим, техническим, технологическим, юридическим, экологическим и другим вопросам. В многолинейной (функциональной) структуре распределение полномочий осуществляется в соответствии со спецификой равнозначных специализированных задач, для решения которых эти полномочия предназначены, т.е. предполагается, что различные виды (функциональные области) логистической деятельности предприятия осуществляются специализированными функциональными подразделениями.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Специализация сотрудников на функциональных областях логистики способствует быстрому накоплению профессиональных знаний, но при этом связи между сотрудниками функциональных подразделений ослабляются.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Механизм управления логистической системой должен быть подчинен цели или задаче, реализуемой с его помощью, т.е. организационная структура предприятия должна подстраиваться под цель, а не наоборот. Этот принцип получает все большее распространение в противовес традиционной функциональной организации. Все более типичной организационной структурой предприятия становится матричная, т.е. специально приспособленная для решения логистических проектов, способная создать надежное организационное обеспечение для реализации логистических решений.

;font-family:"Times New Roman CYR";color:#ffffff" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">логистическое администрирование структура управление

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Требования, предъявляемые к организационной структуре: простота формы, небольшой штат управления. Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия - простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия; свобода и жесткость одновременно. В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Самостоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делегирование прав и полномочий: смещение акцента с функций на процесс. Ключевым является вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным процессом выполнения заказов потребителей. Традиционные функциональные подразделения сливаются в единый процесс.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Стадии развития организационной структуры предприятия приведены на рисунке:

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Требования, предъявляемые к организационной структуре как процессу обслуживания потребителей:

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопросы, решаемые при разработке организационной структуры:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">насколько может быть сохранена формальная организационная структура предприятия при ориентации на процесс обслуживания потребителя;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">каким образом структурируется организация, чтобы осуществлять системное управление глобальным процессом логистического обслуживания потребителей без чрезмерной бюрократизации.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Концепции развития организационных структур:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес-процессов);

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">наделение полномочиями;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">формирование команд;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">профессиональная подготовка (обучение).

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">К решению задач в области логистики подходят как к сложной системе. Выявляются все взаимосвязи и последствия принятия того или иного управленческого решения - как по вертикали (по времени), так и по горизонтали (с точки зрения влияния на другие функциональные подразделения предприятия, отрасли экономики и политику).

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Ход развития логистических организаций в России к концу 1990-х годов существенно изменился. Долгое время эволюция логистических организаций шла в направлении узкой специализации - функции дробились, становились все более специализированными и узкими. Это начинало заводить логистическую управленческую деятельность в очевидный тупик. В этой связи в настоящее время актуальной становится интеграция, т.е. стремление охватить весь комплекс логистических процедур, заранее предугадать всю систему взаимодействий и взаимозависимостей, учесть все последствия принимаемых решений в области логистики: прямые и косвенные, непосредственные и отдаленные.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Расширение масштабов бизнеса и усложнение взаимосвязей между элементами логистической системы могут привести к тому, что ряд вопросов бизнеса невозможно решить путем управления в рамках одного подразделения, предприятия или даже группы предприятий отрасли. В первую очередь это относится к задачам логистики, охватывающим смежные функциональные области и требующим всесторонней объективной оценки (экономической, технической, политической, технологической, социальной и пр.).

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Приоритетная задача управления логистикой - разработка и формулирование целей, а также следование этим целям. Цели являются главными руководящими направлениями как для тех, кто управляет, так и для тех, кто исполняет.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Руководство является производной задачей логистического управления. Задача руководства заключается в том, чтобы путем конкретных указаний были реализованы те направления, которые заданы руководителями службы логистики предприятия.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Администрирование - это деятельность по организации исполнения задач в области логистики.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Функциональная организация - организация, построенная по функциональному принципу. Деление базируется на основных функциональных областях логистики: закупка, производство, сбыт и распределение. Деятельность связана с потоком ресурсов (начиная с закупки сырья и заканчивая сбытом готовой продукции). Рассматривается также процесс выполнения заказа потребителей (от приема заказа до получения потребителем выполненного заказа).

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Характеристика функциональной организации:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">составление программ действий;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">неоднородность элементов организационной структуры, препятствующая внедрению инноваций;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">выраженная сегментация элементов организационной структуры;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">перегрузка руководства предприятия ("эффект камина" - вопросы, не решенные на операционном уровне, требуют решения на более высоком уровне руководства);

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">ограниченные возможности для профессионального роста персонала предприятия;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">недостаточный уровень стратегического планирования. Особенности организации, построенной на основе логистического подхода:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">низкий уровень специализации;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">низкий уровень формализации действий и принимаемых решений;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">наличие несвязанных информационных систем;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">децентрализация управления;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">низкая интенсивность контроля.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Задача логистической организации на предприятии заключается в формировании отношений между функциональными областями логистики на предприятии, а также между сотрудниками функциональных подразделений и ресурсами так, чтобы обеспечивалось оптимальное достижение цели логистической системы предприятия.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Логистическая система предприятия функционирует под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Преимущества перехода на логистическую организацию:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">повышение прибыли за счет снижения общих затрат ресурсов предприятия;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">рост объема продаж продукции за счет повышения уровня обслуживания потребителей;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">более производительное использование ресурсов предприятия;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">улучшение результатов маркетинговой деятельности предприятия;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">улучшение экономических показателей предприятия за счет сокращения объема запасов, уменьшения дебиторской задолженности и увеличения денежного потока.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Виртуальная организация - ключевые многофункциональные команды, связанные между собой через электронные каналы передачи данных, сообща выполняющие необходимые работы по выполнению заказов потребителей на интегральной основе.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Принципы организации работы внешней и внутренней службы:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">принцип разделения задач. Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют "обработку покупателей". Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоряжается исполнением полученного заказа и контролирует его. Система сокращает количество дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя. Это может оказаться особенно полезным при выполнении сложных заказов;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">принцип кооперации. Для поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Совместная работа сотрудников в командах может быть нарушена из-за конфликтов между сотрудниками. Причинами таких конфликтов, за исключением случаев личной антипатии, служат:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">дефицит информации;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">различия в статусе сотрудников (статусный барьер);

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">различия в уровне заработной платы.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Налаживание и поддержание тесной связи между сотрудниками внешней и внутренней служб позволяет устранить потенциальные причины конфликтов.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Приводится в соответствие оплата труда в обеих областях. Если сотрудники внешней службы получают оплату сдельно или аккордно, то и для сотрудников внутренней службы также нужно ввести соответствующую систему оплаты.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Мероприятия, стимулирующие совместную работу внешней и внутренней служб:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">образование общих команд, ориентированных на удовлетворение потребностей потребителя;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">совместное обсуждение вопросов, вызывающих взаимный интерес;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">переход работников в порядке ротации из одной службы в другую.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">Описание фирм для которых типичны матричная организационная структура управления

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Линейно-функциональные и дивизиональные структуры логистики не позволяют достичь необходимой интеграции логистического процесса и в полной мере обеспечить межфункциональную и межорганизационную координацию. В связи с этим в ряде передовых компаний стали внедряться матричные, проектно-и процессно-ориентированные организационные структуры управления логистикой.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По определению, матричная организация - это когда одна структура, базирующаяся на продукте или проекте накладывается на существующую другую линейно - функциональную структуру. То есть для обеспечения интеграции логистического процесса на типичную вертикальную линейно-функциональную структуру управления компанией накладывается проектно-целевая горизонтальная структура, эта конструкция образует своеобразную матрицу.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Следствием пересечения вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (проектных полномочий) является двойное подчинение исполнителей на местах - и функциональному (линейному) руководителю, и менеджеру соответствующего проекта. Такое подчинение часто сложно организовать и еще сложнее воплотить на практике. Поэтому матричные оргструктуры логистики в отечественной экономике пока не получили серьезного развития. Матричные организационные структуры управления типичны для фирм, которые:

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">вынуждены быстро адаптироваться к изменениям технологий или рынков;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">при управлении сталкиваются с неопределенностью, требующей обработки больших объемов информации;

;font-family:"Symbol"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">· ;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">в значительной степени зависят от ограниченных финансовых и человеческих ресурсов.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Потенциал матричной организационной структуры в полной мере может быть реализован при ориентации компании на осуществление интегрированных логистических бизнес - процессов. Матричный подход требует передачи логистическим командам инфраструктурных и технологических ресурсов, и такие команды могли бы географически располагаться так, чтобы удовлетворять потребности линейных подразделений компании. При этом снижается необходимость дублировать высококвалифицированный персонал в функциональных областях логистики. Однако необходимо учитывать, что временный персонал управления логистическим проектом может не чувствовать той ответственности, которая характерна для традиционной линейно - функциональной организационной структуры.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В ходе развития интегрированной концепции логистики и реструктуризации бизнеса компании появились новые типы организационных структур, ориентированных на выполнение логистических проектов. Под проектной организацией обычно понимается временная организационная структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Обычно для внедрения проектной оргструктуры создается так называемая проектная команда, которой руководит менеджер проекта. В проектную команду могут включаться как высококвалифицированные менеджеры материнской компании, так и представители других фирм: производственных, проектных, строительных, консалтинговых и т.д. Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды ресурсов компании. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в свои функциональные подразделения, а временный персонал распускается.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">
Заключение

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно - исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">квалифицированным персоналом;

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) уменьшение числа уровней управления;

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">групповая организация труда как основа новой структуры управления;

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">запросы потребителей;

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) создание условий для гибкой комплектации продукции;

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) минимизация запасов;

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) быстрая реакция на изменения;

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) гибко переналаживаемое оборудование;

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) высокая производительность и низкие затраты;

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большимразнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностямконкретной организации.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="-none-" lang="-none-">
Библиографический список

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1. Логистика: Учебник для вузов. / Под ред. Аникина Б.А. - М.: ИНФРА-М, 2005.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2. В.И. Сергеев. Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов М.: Инфра-М, 2005.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. - М.: ИНФРА-М, 2001.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Логистическое администрирование: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Экзамен, 2003

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Бауэрсокс Д. Дж. Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: пер. с англ. / - М.: Олимп-Бизнес, 2005.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Управление организацией: учебник / под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005.

;font-family:"Times New Roman CYR"" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Ресурсы INTERNET

Предыдущая статья: Кто продает им еду и напитки? Следующая статья: Мойка в гараже: как правильно все сделать