Основы бюджетирования. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации Бюджетирование принципы

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов(БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств(БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» .

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в Казахстане ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части казахстанских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в Казахстане достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в Казахстане составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В Казахстане сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в Казахстане статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом .

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности. Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении .

Рассматривая вопрос о методах организации бюджетирования на предприятии хотелось бы уделить внимание статье Басова К.Т. «Стандартные методы капитального бюджетирования», для того что бы показать стандартные методы капитального бюджетирования.

Бюджетирование капиталовложений -- это процесс анализа потенциальных капитальных вложений и принятие решения о том, какие инвестиции для фирмы будут выгодны.

Ключевым элементом процесса бюджетирования капиталовложений является методика капитального бюджетирования, которая представляет собой совокупность финансово-математических способов и средств принятия инвестиционных решений.

Методы капитального бюджетирования можно подразделить на две группы:

1. Стандартные (элементарные) методы капитального бюджетирования, т.е. методы, предполагающие принятие инвестиционных решений в условиях определенности: при отсутствии факторов риска, низком или стабильном уровне инфляции и т.п.

2. Рисковые методы капитального бюджетирования, т.е. более тонкие методы расчета, предполагающие принятие инвестиционных решений в условиях неопределенности, инфляции и риска.

1. Срок окупаемости инвестиционного проекта

Срок окупаемости инвестиций охватывает тот период, который потребуется для возврата суммы, затраченной на реализацию проекта. В случае равномерных поступлений чистой прибыли он рассчитывается следующим образом:

где И -- сумма инвестиционных затрат, направленных на реализацию проекта;

Д -- сумма чистого денежного потока за один период (один год) эксплуатации проекта.

Данная формула верна исключительно в случае равномерных денежных потоков, хотя некоторые авторы предлагают ее и для остальных случаев в следующем виде:

ПОн=ИЗ/ЧДПг (2)

где ПОн -- недисконтированный период окупаемости инвестиционных затрат по проекту;

ИЗ -- сумма инвестиционных затрат на реализацию проекта;

ЧДПг -- среднегодовая сумма чистого денежного потока за период эксплуатации проекта (при краткосрочных реальных вложениях этот показатель рассчитывается как среднемесячный).

К числу преимуществ срока окупаемости следует отнести относительную легкость расчета и экономию времени при принятии инвестиционного решения, а также возможность выбирать наименее рискованный проект (на практике чем дольше период реализации проекта, тем выше степень риска).

2. Средняя норма прибыли инвестиционного проекта.

Средняя норма прибыли рассчитывается как отношение суммы прибыли по отчетам предприятия к исходным капиталовложениям:

СНП=ЧП/И * 100% (3)

где СНП -- средняя (учетная) норма прибыли;

ЧП -- средняя арифметическая общей суммы доходов за весь срок действия проекта;

И -- 1/2 исходных капиталовложений в проект.

К достоинствам этого метода следует отнести простоту расчета и надежность для краткосрочных проектов.

Недостатки у данного метода следующие:

a) при расчете средней нормы прибыли (СНП) не учитывается временная стоимость денег;

b) СНП игнорирует неденежный (скрытый) характер некоторых затрат (например, амортизационных отчислений);

c) при оценке нескольких проектов не учитывается возможность реинвестирования получаемых доходов.

3. Приведенная стоимость будущих поступлений.

Если приведенная стоимость планируемых доходных поступлений превышает инвестиционные затраты, реализация проекта целесообразна. Показатель приведенной стоимости будущих поступлений может быть использован не только как критерий целесообразности, но и как метод сравнительной оценки инвестиционных проектов. Он рассчитывается по следующей формуле:

ПС = ТС-И, (4)

где ПС -- чистая приведенная стоимость будущих поступлений;

ТС -- текущая стоимость будущих поступлений инвестиционного проекта;

И -- сумма капиталовложений, направляемых на реализацию проекта.

В свою очередь, показатель текущей стоимости будущих поступлений инвестиционного проекта (ТС) находится так:

ТС=?(Дt/(1+i)t), (5)

где Д -- объем денежного потока в периоде t;

i -- коэффициент дисконтирования или минимальная норма прибыли;

n -- срок действия проекта, в течение которого происходят доходные поступления.

Метод приведенной стоимости обладает тремя основными преимуществами. Во-первых, он позволяет учитывать как денежные потоки (чистая прибыль с учетом дисконтирования), так и чистую прибыль проекта, поэтому данный подход является более современным и чаще применяемым на практике, нежели, к примеру, метод расчета средней нормы прибыли. Во-вторых, этот метод позволяет учитывать временную стоимость денег: ставка дисконтирования тем выше, чем дольше срок эксплуатации инвестиционного проекта. В-третьих, выбор инвестиционного проекта с положительным показателем приведенной стоимости с необходимостью влечет за собой рост капитализации самой компании-инвестора.

К недостаткам метода приведенной стоимости следует отнести, во-первых, то, что он предполагает максимальную компетентность финансового менеджмента в вопросах детального прогнозирования движения денежных средств в будущие годы. Во-вторых, данный метод предполагает также, что ставка дисконтирования остается неизменной в течение всего жизненного цикла проекта, хотя на практике она имеет обычай изменяться из года в год .

Необходимо заметить, что несмотря на указанные недостатки, рассмотренный метод является одним из наиболее эффективных в современной практике принятия инвестиционных решений.

4. Метод аннуитета.

Частным случаем метода чистой приведенной стоимости является метод аннуитета. Под аннуитетом инвестиционного проекта понимают такой поток постоянных годовых доходов, настоящая стоимость которого в течение всего периода полезного использования рассматриваемого проекта совпадает с его чистой текущей стоимостью. Наряду с аннуитетом инвестиционного проекта выделяют также аннуитет потока доходов по инвестиционному проекту, который представляет собой такой поток постоянных доходов, настоящая стоимость которого равна настоящей стоимости доходов по инвестициям.

Денежные потоки с совпадающими настоящими стоимостями называют эквивалентными.

По определению аннуитета чистая текущая стоимость проекта должна совпадать с настоящей стоимостью аннуитета при одинаковых ставках расчетного процента (r):

А = ПС*(r (1+r)n/((1+r)n-1)) (6)

где А -- компонента (доход) аннуитета инвестиционного проекта.

Оценивая метод аннуитета, следует отметить, что:

Данный метод однозначно соответствует методу приведенной стоимости;

Принципиальные различия между методом приведенной стоимости и методом аннуитета возникают при использовании аннуитета будущих доходов;

Аннуитет инвестиционного проекта или потока будущих доходов по инвестиции имеет смысл использовать при отборе проекта, если инвестора интересует возможность преобразования получаемого потока доходов или денежного потока инвестиции в поток постоянных потребительских (или иных) доходов, и он рассматривает инвестиционные проекты в качестве источника их получения.

5. Внутренняя норма прибыли.

Внутренняя норма прибыли инвестиционного проекта представляет собой один из наиболее сложных и в то же время популярных методов принятия стратегических инвестиционных решений. Под этим критерием понимают такую расчетную ставку приведения, при которой капитализация получаемого дохода дает сумму, равную инвестициям, и, следовательно, капиталовложения только окупаются. Иначе говоря, при начислении на сумму инвестиций процентов по ставке, равной внутренней норме доходности, обеспечивается получение распределенного во времени дохода, эквивалентного инвестициям. Чем выше эта норма, тем, разумеется, больше эффективность инвестиций. Обсуждаемый параметр может быть как положительной, так и отрицательной величиной. Последнее означает, что инвестиции не окупаются. Величина этой ставки полностью определяется внутренними условиями, характеризующими инвестиционный проект. Никакие предположения об использовании чистого дохода за пределами проекта не принимаются.

Показатель внутренней нормы прибыли приемлем для сравнительной оценки не только в рамках оценки инвестиционных проектов, но и в более широком диапазоне, поскольку при его расчете учитывается временная стоимость денег (в отличие от срока окупаемости и средней нормы прибыли).

Индекс доходности позволяет сравнить текущую стоимость будущих прибылей инвестиционного проекта с первоначальными капиталовложениями:

ИД=ТС/И (7)

где ИД -- индекс доходности;

ТС -- текущая стоимость будущих прибылей инвестиционного проекта

И -- капиталовложения в проект.

Индекс доходности, превышающий единицу, говорит о выгодности инвестиционного проекта, и наоборот, показатель, меньший чем единица, указывает на неэффективность.

Индекс доходности позволяет учитывать как денежные потоки (чистая прибыль с учетом дисконтирования), так и чистую прибыль проекта и временную стоимость денег. Посредством индекса доходности можно оценить как отдельный проект, так и выявить наиболее прибыльные варианты капиталовложений из ряда альтернатив.

7. Анализ безубыточности

Анализ безубыточности является одним из наиболее важных элементов финансовой информации, используемых при оценке эффективности инвестиций. Чрезвычайно важным является определение того, при каком объеме продаж инвестиционный проект становится безубыточным. Другими словами, необходимо определить точку безубыточности, ниже которой предприятие теряет деньги, а выше -- зарабатывает .

Точка безубыточности (порог рентабельности) -- это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей, т.е. результата от реализации после возмещения переменных затрат хватает в точности на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю. Точка безубыточности определяется следующим образом:

Тб=Игн/(Це-Иnу) (8)

где Тб -- точка безубыточности;

Игн -- годовые постоянные издержки;

Це -- продажная цена единицы продукции;

Иnу -- переменные удельные издержки.

Если спрос на предлагаемую продукцию (товары, работы, услуги) меньше, чем объем этой продукции, обеспечивающий безубыточность, то его производство не будет самоокупаемым.

Таким образом, анализ безубыточности позволяет определить следующее:

Требуемый объем продаж, обеспечивающий покрытие затрат и получение необходимой прибыли;

Зависимость прибыли предприятия от изменения торговой цены, переменных и постоянных издержек;

Значение каждого продукта в доле покрытия общих затрат.

К преимуществам этого метода следует отнести:

Простоту использования;

Наглядность при планировании прибыли;

Иллюстративность при демонстрации влияния операционных изменений на прибыльность предприятия;

Помощь в определении оптимального соотношения постоянных и переменных издержек.

Описанные подходы могут быть эффективны практически в любой организации с функционирующими системами планирования и учета. Причем вовсе не обязательно, чтобы базовой методологией была принята методика бюджетирования или управленческого учета. Описанные методы могут осуществляться и под флагом других управленческих техник. Эффективность их применения может зависеть, в этом случае, только от того, насколько точно удается определить действительные потребности конкретной организации, и подобрать адекватный метод корректирующего воздействия.

Бюджет представляет собой финансовый план предприятия, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью организации. Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в плановом периоде, по его окончании бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям, сравнивая полученные результаты с запланированными и корректируя дальнейшую деятельность.

Процесс разработки различных видов бюджетов носит название «бюджетирование» . С позиции государственного управления, бюджетирование, или бюджетное планирование, - это важнейшая составленная часть финансового планирования, подчиненная требованиям финансовой политики государства. Экономическая сущность бюджетного планирования состоит в централизованном распределении и перераспределении валового общественного продукта и национального дохода между звеньями финансовой системы на основе общенациональной социально-экономической программы развития страны в процессе составления и исполнения бюджетов различного уровня.

Но мы будем рассматривать этот процесс и с более частной позиции, то есть с точки зрения управления организацией, при этом под бюджетированием мы будем понимать распределенную систему согласованного управления деятельностью подразделений предприятия через систему финансовых планов (бюджетов). Можно также сказать, что в самом узком смысле бюджетирование представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что за исполнение каждой их статьи ответственность несет конкретное лицо.

Бюджетирование является неотъемлемым элементом управления большинством компаний в экономически развитых государствах. Целесообразность и необходимость применения принципов бюджетирования в финансовом планировании деятельности российских предприятий также является одним из важных элементов государственной экономичесой политики. Так, постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 года № 1373 была утверждена «Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций» ; приказом Министерства экономики РФ (в настоящее время - Министерство экономического развития и торговли РФ) № 118 от 1 октября 1998 г. были утверждены Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Предприятиям было рекомендовано осуществлять финансовое планирование, основанное на разработке бизнес-планов и применении принципов бюджетирования доходов и расходов для отдельных структурных подразделений, а также организовать раздельный управленческий учет затрат, выделяя переменные, постоянные и смешанные затраты. Для осуществления контроля и управления издержками было также рекомендовано выбирать такие методы калькулирования себестоимости, чтобы обеспечить наглядное представление о структуре издержек производства, уровне постоянных и переменных затрат в себестоимости продукции (работ, услуг).

Рассмотрим общетеоретические основы процесса бюджетирования.

Согласно западным управленческим теориям, бюджетирование объединяет все плановые процедуры, проводимые на предприятии. В российской теории управления предприятием под бюджетированием понимается в основном краткосрочное (оперативное) планирование и в отдельных случаях - планирование на среднесрочную перспективу. Долгосрочное бюджетирование в рыночных условия целесообразно проводить только крупным промышленным предприятиям с устоявшейся структурой потребительских заказов. Если говорить о полиграфии, то в данной отрасли бюджетирование развито слабо из-за сильной зависимости от текущего портфеля заказов потребителей, и планирование осуществляется в основном на период, не превышающий трех-шести месяцев. Однако полиграфические предприятия, осуществляющие выпуск периодических изданий газетно-журнальной продукции ведут как среднесрочное, так и долгосрочное бюджетное планирование затрат и доходов от выпуска такого рода продукции.

Цель правильно поставленного полноценного бюджетирования в возможности решения проблемы организации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использовании, оптимального задействования производственных мощностей. Бюджетирование позволяет определить объем, формы, условия и сроки внешнего финансирования и решить другие управленческие задачи. Важная роль бюджета отводится обеспечению контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность руководитель.

Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия, утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В этом документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

В основе процесса бюджетирования лежат пять основных принципов:

1. принцип целесогласования, который требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов организации. Процесс меняет направления и реализуется по схеме «сверху вниз»;
2. принцип приоритетности, который в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются;
3. принцип причинности, который предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;
4. принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства необходимого уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;
5. принцип постоянства целей предполагает, что установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Таким образом, качество бюджетирования зависит от структуры бюджетов, состава бюджетных статей, взаимной согласованности бюджетов, а также качества деятельности менеджеров, участвующих в процессе бюджетирования.

Состав вышеназванных менеджеров определяется не только организационной структурой каждого конкретного предприятия, но и его финансовой структурой, воплощенной в системе выделяемых центров ответственности.

Центр ответственности (ЦО), или центр финансовой ответственности, как его определяют современные ученые, представляет собой сегмент внутри организации, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Как правило, рассматриваемый сегмент совпадает с определенным структурным подразделением предприятия, однако в отношении некоторых центров это не всегда целесообразно. Так, на полиграфических предприятиях рекомендуется выделять в отдельный центр ответственности по расходам не цех (например, печатный) в целом, а каждую единицу технологического оборудования (например, печатную машину) в отдельности, если характеристики данного оборудования различны; или рассматривать несколько идентичный единиц оборудования, находящихся и функционирующих в одном подразделении, как один выделенный центр затрат.

Из практики контроллинга известно, что центры финансовой ответственности могут выделяться по видам товаров и услуг, группам покупателей, географическим регионам, то есть структурирование предприятия происходит по признакам внешней - рыночной среды. Планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности центров ответственности (сегментов бизнеса) направлены на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом. Общепринятая в современной российской и зарубежной практике градация центров финансовой ответственности представлена на рис. 4
:

Центр ответственности по расходам (центр затрат) - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. К данной группе относится управление производством, управление техническим обеспечением, ремонтом и т.п. В соответствии с классификацией затрат ЦО по расходам можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых затрат.

Центр ответственности по доходам (центр выручки) - это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку. К числу таких центров принадлежат управление реализацией продукции (например, издательской), выполненных работ, оказанных услуг, управление реализацией ценных бумаг, имущества организации и т.п.

Центр ответственности по прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. К данной категории можно отнести управление финансами и экономикой организации.

Центр ответственности по инвестициям - это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения (управление техническим развитием, управление работой с персоналом и т.п.).

На практике основные принципы выделения центров ответственности сводятся к следующим:

1. функциональный;
2. территориальный;
3. соответствия организационной структуре;
4. сходства структуры затрат.

В разрезе классификации ЦО по функциональному принципу выделяют также следующие центры ответственности:

• обслуживающие;
• материальные;
• производственные;
• управленческие;
• сбытовые.

Деление организационной структуры бизнеса по центрам ответственности должно соответствовать установленным организацией целям и учитывать существующие отраслевые особенности.

Так, полиграфические предприятия выполняют заказы издательств и других заказчиков (организаций и физических лиц), в соответствии с гражданским законодательством, их деятельность классифицируется как выполнение работ, то есть они не имеют собственной продукции, кроме товаров народного потребления, изготовленных по собственной инициативе из отходов производства или полноценных материалов и реализуемых через торговую сеть. Особенности технологических процессов в полиграфии и широкий ассортимент полиграфических работ позволяют выполнять работы по различным заказам на одном и том же оборудовании и даже в одно и то же время. Построение структуры управления таким предприятием по дивизиональному принципу и выделение центров ответственности возможно, на наш взгляд, лишь в том случае, если есть, во-первых, географический признак - обособленное подразделение с самостоятельным технологическим циклом выполнения полиграфических работ, во-вторых, возможность выделить в одном и том же цехе затраты по отдельным типам заказов (книги, журналы, газеты и пр.), в-третьих, четкое представление о контрольных полномочиях менеджера, отвечающего за финансовые показатели по конкретным заказам.

Бюджетное управление по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Важный момент бюджетного управления по центрам ответственности - мотивация с использованием механизма учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничением ответственности за эти отклонения.

Отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями - это серьезная ошибка административно-управленческого персонала многих предприятий. При этом важно не только четко определить ответственность за исполнение бюджетов, но и, чтобы бюджет исполнялся, нужно различным образом поощрять сотрудников на достижение запланированных показателей.

При построении системы бюджетирования на предприятии должны учитываться масштаб предприятия (чем оно крупнее, тем сложнее его организационная структура и тем более важной оказывается координация между подразделениями и центрами ответственности), основные внутрифирменные факторы, а также факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования. Последнее, как показывает практика, в современных условиях имеет иногда решающее значение.

Основные внутрифирменные факторы - это, в первую очередь, ресурсы, которыми располагает предприятие:

1. финансовые (собственные и заемные);
2. человеческие;
3. бизнес-ресурсы (отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, доля рынка, репутация и др.);
4. информационные ресурсы;
5. особенность выпускаемой продукции (на предприятиях, выпускающих особую продукцию небольшими партиями, требуются иные подходы к планированию, чем на предприятиях, которые выпускают массовую серийную продукцию);
6. понимание необходимости краткосрочного планирования и готовность к нему руководства предприятия.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования:

1. цели собственника в бизнесе;
2. степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;
3. умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;
4. предпринимательские способности собственника предприятия.

Бюджетирование на предприятии должно осуществляться также с учетом цикла деловой активности, производственного цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта.

Так, в зависимости от стадии развития предприятия применяются различные виды бюджетов. Основные виды приведены в таблице 4.1.

Новая страница 1

Таблица 4.1

Виды бюджетирования, применяемые на различных стадиях развития предприятия

Стадия развития предприятия	Виды бюджетов
Зарождение	Бюджет краткосрочных расходов
Оживление деятельности	Сбалансированный бюджет расходов и доходов, отсутствие прибыли, направляемой собственникам
Стабилизация - успех	Сбалансированный бюджет прибыли, выделение центров ответственности, резервирование средств на развитие предприятия, разделение прибыли собственникам
Стабилизация - отрыв	Бюджет, направленный на аккумулирование финансовых ресурсов, появление "открытой" системы бюджетирования с жестким контролем за расходами
Ускоренный рост	Преодоление "расходно-доходного" плана, появление функциональных бюджетов, дополнительное привлечение финансовых ресурсов
Зрелость	Разработка консолидированных бюджетов доходов и расходов

При разработке рассмотренных выше видов бюджетов можно использовать следующие основные модели их формирования (формы представления данных):

1) динамическую модель, базирующуюся на непрерывном измерении эффективности хозяйственной деятельности предприятия через определенные промежутки времени. Эффективность измеряется посредством показателей рентабельности собственного капитала, т.е. определяется результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статичный бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности (переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности; ступенчатый бюджет, состоящий из детализированных финансовых бюджетов). Пример гибкого бюджета представлен ниже (табл. 4.2).

Новая страница 1

Таблица 4.2

Примерная форма гибкого бюджета организации

	Бюджетный показатель		Фактическое значение
	Вариант 1	Вариант 2
Объем реализации, ед.	10000	8000	8500
Выручка от реализации, тыс. руб.	7200	6600	7100
Переменные расход, тыс. руб.	780	765	790,7
Постоянные расходы, тыс. руб.	205	205	232
Маржинальный доход, тыс. руб.	6420	5835	6309,3

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых хорошо видны точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении (в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы), который представляет собой элемент системы контроля на предприятии.

Выбор модели построения бюджета определяется целями, стоящими перед предприятием, а также условиями функционирования организации во внешнем экономическом пространстве. На практике рассмотренные модели построения бюджетов используются при выборе наиболее приемлемого варианта представления сводного бюджета.

С точки зрения методики расчета показателей бюджета, на основании имеющейся на предприятии информационной базы могут формироваться приростные бюджеты и бюджеты, составленные на основе метода «нулевого баланса».

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом параметров и событий, которые могут произойти за период действия данного бюджета. Однако, применение этого метода может в дальнейшем обернуться неэффективной деятельностью всего предприятия, поскольку использование только приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода оправданы и оснований для их пересмотра нет. А это не всегда справедливо: прошлый опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование результатов.

Другой метод решения проблемы составления бюджета - метод «нулевого баланса». В отличие от приростного бюджета главным постулатом при бюджетировании «с нуля» выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих величин. Предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны и их требуется заново определить. В этом случае главную роль играют цели предприятия для определенных временных горизонтов. Именно цели, установленные в операционной перспективе, становятся базовыми ориентирами для процесса бюджетирования. Данный метод имеет несколько положительных моментов: во-первых, его можно рассматривать как метод стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей; во-вторых, он позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей предприятия; в-третьих, дает возможность планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в случаях, когда предприятию приходится действовать в резко меняющемся окружении.

Одним из основных способов долгосрочного бюджетирования, активно используемых последние три десятилетия большинством западных компаний, является сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования - сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности. Конкурентное преимущество данного инструмента заключается в том, что, в отличие от прогноза, который включает в себя определенные предположения, которые реализуются с определенной степенью вероятности, управление компании получает представление о максимальном количестве вариантов развития будущего. Суть сценарного анализа - не в самом точном предположении будущих событий, а в самом полном описании вариантов будущей ситуации на рынке. На основе этой информации рассчитываются возможные риски компании и разрабатываются стратегические альтернативы для каждого сценария.

В сценарный анализ входят следующие стадии:

1. Количественный и качественный анализ целевого рынка компании;
2. Расчет вариаций ключевых рыночных показателей и вероятностный анализ;
3. Разработка возможных сценариев развития событий на целевом рынке в течение заданного количества лет;
4. Анализ рисков, с которыми может столкнуться компания при реализации каждого сценария;
5. Анализ перспектив компании в случае реализации каждого из сценариев и разработка возможных стратегических альтернатив.

Таким образом, при помощи сценарного анализа становится возможно определить и просчитать будущее благосостояние с учетом различных ситуаций, которые могут так или иначе повлиять на дальнейшую деятельность организации.

При разработке бюджетов используются, как правило, следующие альтернативные варианты сценариев:

1. пессимистичный;
2. наиболее вероятный;
3. оптимистичный.

Так, первый вариант представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вторым вариантом предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; третий вариант определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

В крупных компаниях со сложной организационной структурой разработкой регламента бюджетирования занимается специально созданный бюджетный комитет - коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров, или центров финансовой ответственности, о которых было сказано выше. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от специфики предприятия, но общими для всех являются следующие вопросы :

• трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов;
• организация рабочих совещаний;
• утверждение функциональных бюджетов и их объединение в мастер-бюджет;
• рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений;
• разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений, плановых от фактических, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Бюджет может разрабатываться на различный по продолжительности период деятельности предприятия, который называется «бюджетный период», причем можно одновременно составлять несколько бюджетов, - текущий, квартальный, годовой, долгосрочный (на 3-5 лет). Выбор срока бюджетного периода имеет большое значение для управления деятельностью корпорации, так как зависит от отраслевых особенностей бизнеса, специфики управления компанией и ее внешней среды. Основным принципом выбора срока бюджетного периода является приоритет стратегического планирования над оперативным управлением бизнесом, поскольку текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития. В этой связи следует избегать двух крайностей: абсолютизации краткосрочного (на 1-3 месяца) или, напротив, долгосрочного бюджетирования. В первом случае из общей схемы бюджетного процесса выпадают долгосрочные программы развития бизнеса, учитывающие такие процессы, как изменение политики цен, инвестирование и т.п., а методы анализа деятельности фирмы в краткосрочном периоде не позволяют провести объективную оценку влияния этих факторов на динамику финансовых показателей. Во втором случае, когда предпочтение отдается бизнес-плану развития организации, удлинение бюджетного периода приводит к тому, что бюджет рассчитывается со значительной степенью неопределенности, заложенные в нем цифры перестают быть обязательными, вследствие чего ослабевает контроль его исполнения, снижается ответственность руководителя структурного подразделения за отклонения от планового уровня доходов и расходов.

В связи с этим, практика применения принципов бюджетирования в финансовом планировании выработала комбинированный подход, который заключается в сочетании стратегического и текущего планирования, а именно в применении системы двух-трех бюджетов, различающихся по срокам бюджетного периода и целям.

Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после его окончания. Эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1. постановка целей на бюджетный период;
2. сбор информации для разработки проекта бюджета;
3. анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4. оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
5. утверждение бюджета;
6. исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;
7. текущий и итоговый анализ отклонений;
8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;
9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и создания будущих бюджетов.

Названные этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. В таблице 4.3 охарактеризована деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла .

Новая страница 1

Таблица 4.3

Фазы и этапы планирования на предприятии

Этап	Исполнители	Деятельность бюджетного комитета
1	2	3
Фаза планирования
1. Постановка целей на бюджетный период	Администрация предприятия	Вырабатывает регламент своей работы на следующий бюджетный цикл
2. Сбор информации для разработки проекта бюджета	Маркетинговые, технологические и экономические службы предприятия	Утверждают формат бюджетной документации, порядок ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов
3. Анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета	Менеджеры предприятия, ответственные за функциональные бюджеты	Обеспечивают координацию работы бюджетных центров
4. Оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка		Рассматривает проект бюджета
5. Утверждение бюджета	Руководитель предприятия	Доводит информацию до лиц, ответственных за выполнение бюджета
Фаза выполнения
6. Исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей		Рассматривают текущие отчеты об исполнении бюджета
7. Текущий и итоговый анализ отклонений	Руководители центров ответственности предприятия	Вырабатывают меры по корректировке ситуации
Фаза завершения
8. Представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период	Высшее руководство и бюджетный комитет предприятия	Готовит отчет о выполнении бюджета
9. Выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и создания будущих бюджетов	Бюджетный комитет предприятия	Утверждает изменения к текущему бюджету и бюджет будущего периода

Таким образом, бюджетирование носит циклический характер: бюджетный цикл представляет собой замкнутую цепь повторяющихся трех стадий, из которых подготовительная (она же каждая третья, замыкающая цикл) стадия - это «план-факт» анализ исполнения бюджета прошлого периода, вторая - выполнение и контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода, третья стадия - представление отчета о выполнении текущего бюджета составление сводного бюджета будущего периода.

Следует отметить, что бюджетный цикл длится гораздо дольше, чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Переходя непосредственно к описанию содержательной стороны бюджетов, необходимо обратить внимание на то, что единого мнения как по терминологии бюджетирования, так и относительно совокупности составляющихся на предприятии бюджетов и форм их представления в современной практике менеджмента нет. И если первое объясняется различием взглядов экономистов и неточностями перевода иностранных терминов, то второе - сугубо индивидуальными потребностями отдельных организаций, особенностями сферы их деятельности, отраслевой принадлежностью.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных типа: операционные (текущие, функциональные) бюджеты, отражающие основную текущую (например, производственную) деятельность организации, и финансовые (финансовый план), представляющий собой прогноз финансовых показателей.

Операционные бюджеты составляются на базе функциональных (по видам расходов) для центров ответственности, или по видам процессов, операций, заказов и т.п.

Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных или функциональных бюджетов, в совокупности они являются аналогом бухгалтерской отчетности для предприятия в целом, поэтому ответственность за их выполнение ложится на руководителя предприятия.

Различные типы бюджета создаются вследствие различия в структурах организаций и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата.

Полная система бюджетов предприятия на долго-, средне-, краткосрочную перспективу представлена на рис. 5
.

Фактически каждый блок представляет собой отдельный планово-финансовый документ, составляемый зачастую на основе более детализированных бюджетов.

Комплекс локальных бюджетов развития организации, представленный на рис. 5, который охватывает, координирует, контролирует использование материальных, человеческих и финансовых ресурсов, а также все основные стадии производственного и других процессов организации часто называют мастер-бюджетом компании.

Приведем краткое описание основных составляемых на предприятиях бюджетов.

Группа функциональных бюджетов:

Бюджет продаж. Цель составления данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции, причем необходимо учитывать стратегию развития предприятия, его производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности расширения этого рынка.

Бюджет производства. В данном бюджете определяются объемы производства продукции с учетом объема продаж и запасов готовой продукции.

Бюджет материальных затрат. Данный бюджет отражает потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общую величину расходов на их приобретение, а также учитывает объемы производства, затраты на единицу продукции и запасы сырья.

Бюджет фонда оплаты труда. В этом бюджете определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.

Бюджет производственных накладных расходов. Такой бюджет составляется по статьям накладных (косвенных, то есть распределяемых) расходов.

Бюджет совокупных производственных затрат. Расчет ведется в соответствии с методикой калькулирования себестоимости (по полным затратам).

Бюджет расходов на продажу. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на полный объем плановой реализации продукции.

Бюджет управленческих расходов. В этот бюджет включаются прогнозные оценки административных накладных расходов.

На предприятии не обязательно формировать полную систему бюджетов - все зависит от особенностей его деятельности, т.е. некоторые блоки данной схемы могут отсутствовать.

Как уже отмечалось, функциональные бюджеты представляют собой бюджеты, составленные по статьям затрат в соответствии с традиционной классификацией и с учетом особенностей состава расходов каждой конкретной организации.

На основании совокупности данных функциональных бюджетов формируются операционные бюджеты, составляемые в разрезе отдельных операций, процессов, видов продукции и т.п. Организация может обобщить показатели операционных (функциональных) бюджетов в оперативный бюджет, показывающий планируемые расходы по всем операциям, процессам и.п. на весь бюджетный период.

Группа финансовых бюджетов:

Бюджет капиталовложений. В этом бюджете фиксируются направления капитальных вложений и получение инвестируемых ресурсов.

Бюджет поступлений от продаж - составляется на основании данных отдела маркетинга и разрабатывается в форме гибкого бюджета с учетом различных вариантов сочетаний параметров «цена за единицу» - «объем продаж».

Налоговый бюджет - включает в себя расчеты налогов и обязательных платежей в федеральный бюджет и бюджеты иных уровней, а также отчисления во внебюджетные фонды и иные сборы, и планируется в целом по организации.

Бюджет погашения кредитов и займов составляется в строгом соответствии с планом-графиком платежей.

Бюджет прочих финансовых поступлений содержит плановые объемы поступлений от реализации неиспользуемых материальных и нематериальных активов и т.п.

Все рассмотренные выше бюджеты можно также отнести к операционным бюджетам. Документы, о которых пойдет речь ниже, часто рассматриваются в литературе как сводные бюджеты. Мы склонны называть их обобщающими, так как в них консолидируются данные функциональных и операционных бюджетов. О сводных же бюджетах будет сказано позже.

Бюджет движения денежных средств представляет собой консолидированный план положительных и отрицательных денежных потоков за весь бюджетный период.

Бюджетный отчет о прибылях и убытках - это прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде. На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

Бюджетный баланс. В автоматизированных системах бюджетирования встречается также название бюджет по балансовому листу. Данный документ является итоговым бюджетом для большинства применяемых автоматизированных систем бюджетирования. Однако, на наш взгляд, он не является оптимально наглядным и информативным документом для управленческого персонала организации.

Совокупность данных финансовых бюджетов формирует так называемый финансовый план организации, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Каждый из рассмотренных функциональных и финансовых бюджетов оформляется в виде таблицы, предусматривающей графы для занесения плановых и фактических данные, а также отклонений от выполнения плана, которые позволяют менеджерам принимать оперативные решения по формированию текущих доходов и расходов конкретных видов ресурсов. Например, в таблице 4.4 представлена форма бюджета фонда оплаты труда.

Новая страница 1

Таким образом, на данном уровне проявляется контрольная функция бюджетирования.

На крупных предприятиях с развитой внутренней структурой рекомендуется составлять сводные бюджеты структурных подразделений. В основном это относится к подразделениям, выделенным в отдельные центры затрат. В таком случае сводный бюджет является совокупностью бюджетов расходов, составленных по отдельным экономическим элементам. Сводный бюджет центра ответственности по расходам может иметь следующий вид (табл. 4.5).

Новая страница 1

Таблица 4.5

Сводный бюджет структурного подразделения

Наименование подразделения	Бюджеты					Итого
	Фонд оплаты труда	Материальные затраты	Потребление энергии	Амортизация	Прочие расходы
Участок ___
Участок ___
Итого по подразделению

В свою очередь, система бюджетов крупного предприятия складывается из сводных бюджетов структурных подразделений (центров ответственности). Такая система бюджетов составляет основу финансовых расчетов при бизнес-планировании. В табл. 4.6 представлена обобщенная система разрабатываемых бюджетов.

Новая страница 1

Таблица 4.6

Примерная система бюджетов полиграфического предприятия

Бюджеты	Размер бюджетов структурных подразделений									Итого сводный бюджет
	производств. подразделения (цеха)			функциональные службы			непромышленная группа
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Фонд оплаты труда (ФОТ)	ФОТ1	ФОТ2	ФОТ3	ФОТ4	ФОТ5	ФОТ6	ФОТ7	ФОТ8	ФОТ9	SUMФОТ
Материальные затраты (МЗ)	МЗ1	МЗ2	МЗ3	МЗ4	МЗ5	МЗ6	МЗ7	МЗ8	МЗ9	SUMМЗ
Производственные накладные расходы (ПР)	ПР1	ПР2	ПР3	ПР4	ПР5	ПР6	ПР7	ПР8	ПР9	SUMПР
ИТОГО (SUM)	SUM1	SUM2	SUM3	SUM4	SUM5	SUM6	SUM7	SUM8	SUM9	SUMБП
Бюджет подразделений	Бюджеты цехов			Бюджеты функциональных служб			Бюджеты непромышленной группы
Кредитный бюджет										SUMКБ
Налоговый бюджет										SUMНБ
Итого сводный бюджет	Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету структурного подразделения плюс кредитный и налоговый бюджеты									SUMСБ

Работы по финансовому прогнозированию и планированию обобщаются в генеральном бюджете организации. Составляющими генерального бюджета являются:

• исходные прогнозируемые данные, учтенные при разработке оперативного бюджета, - так называемые «контрольные показатели»;
• производственная программа (планируемый портфель заказов, тематический план и т.п.);
• финансовый план организации.

Генеральный бюджет состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи генерального бюджета представлены в таблице 4.7.

Новая страница 1

Таблица 4.7

Генеральный бюджет полиграфического предприятия (основные статьи)

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от продаж продукции, поступления по выполненным работам, оказанным услугам	Налоги в бюджет
Выручка от продажи прочего имущества (основных средств, материально-производственных запасов, ценных бумаг)	Заработная плата
Поступления от участия в капитале других компаний	Платежи во внебюджетные фонды
Прочие поступления от инвестиционной деятельности	Закупки сырья и материалов
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Оплата электроэнергии (других видов энергии)
Кредиты и займы полученные	Выплаты по кредитам (с учетом процентов)
Прочие доходы	Прочие расходы
Профицит бюджета (превышение доходов над расходами)	Дефицит бюджета (превышение расходов над доходами)

Оптимальным считается бюджет, в котором доходная и расходная части равны.

Таким образом, как видно из вышеизложенного, основными принципами формирования как сводных, так и генерального бюджетов являются следующие.

1. Бюджетная интеграция. Она заключается в объединении частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии предприятия.
2. Принцип последовательности. Составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является составление бюджета продаж.
3. Использование норм и нормативов. Система бюджетирования строится на основе установленных норм и нормативов.
4. Принцип сквозного бюджетирования. Сводный бюджет основан на системе составления отдельных (частных) бюджетов.
5. Принцип методической сопоставимости. Для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик сравнения доходов и расходов, фактических и запланированных показателей.

При разработке того или иного бюджета необходимо иметь определенную информационную базу, позволяющую формировать необходимую для процесса бюджетирования совокупность данных.

Особенности такой информации заключаются в том, что она может быть как экономической (выгоды и потери), так и коммерческой (доходы и расходы), как плановой, так и фактической, как первичной, так и вторичной. Применяемые измерители - стоимостные показатели, но в отдельных случаях они могут быть натуральными. Эта информация оказывается весьма полезной для измерения и оценки результативности и эффективности деятельности предприятия (в т.ч. и полиграфического), однако она должна отвечать требованиям пользователей информации в отношении возможностей оценки эффективности и применении управляющих воздействий на ее уровень.

Информационное пространство организации формируется таким образом, чтобы информация была доступной определенным группам пользователей.

Доступность информации экономического субъекта обычно классифицируется следующим образом :

Общедоступная информация:

• статистическое информационное поле;
• учетное информационное поле (вся информация, связанная с процессом составления финансовой отчетности);
• правовое информационное поле, обеспечивающее функционирование экономических процессов;
• коммерческое информационное поле (рекламная, биржевая, маркетинговая информация; аналитическая информация и т.п.).

Внутренняя информация:

• информация управленческого учета;
• данные оперативного учета;
• информация, созданная самим предприятием в результате обработки сведений, почерпнутых из общедоступной информации о внешней среде его функционирования, а также информация, полученная на основе собственных (заказных) специально проводимых обследований и т.п.

Общедоступная информация соединяет внутреннюю среду организационной системы с внешней средой, позволяя субъектам рыночных и институциональных отношений получать сведения об экономических и финансовых результатах, а также об издержках отдельной институциональной единицы рыночной экономики. Поэтому общедоступная информация формируется для целей составления различных видов отчетности: финансовой бухгалтерской - для внешних пользователей, внутренней управленческой - менеджерам и руководству, статистической - для государственного статистического наблюдения.

Информация, накапливаемая в бюджетах, в сочетании с общедоступной информацией, формируемой в системе бухгалтерского финансового учета, может быть использована как для целей статистического наблюдения и экономического анализа, так и для целей управления бизнесом.

Информация, характеризующая результаты деятельности центров ответственности, должна обладать следующими обязательными чертами: она должна быть своевременной, регулярной, емкой, простой по форме и доступной для понимания. Кроме того, она должна обеспечивать первичный анализ отклонений и взаимосвязь с другими уровнями управления .

От своевременности получения информации зависит текущее управление и регулирование основных параметров центра ответственности. Она должна формироваться регулярно в каждом отчетно-контрольном периоде, с тем, чтобы обеспечивалась возможность анализа тенденций в показателях ответственности.

Емкая, но не избыточная информация обеспечивает число формируемых показателей исходя из принципа необходимости и достаточности. Первичный анализ основывается на сравнении плановых и фактических величин непосредственно в учетной системе, обеспечивает оценку и выявление сверхнормативных, аномальных отклонений. В управленческом учете результирующие суммовые показатели центров нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчетные данные центров более высоких уровней ответственности, обеспечивая взаимосвязь и преемственность информации разных уровней управления.

Поскольку необходимая для функционирование системы бюджетирования информация в целом является результатом ведения управленческого учета, то отметим некоторые особенности организации данного информационного пространства:

• цель ведения управленческого учета: информационное обеспечение внутрифирменного управления;
• правила ведения управленческого учета: учетные принципы формируются организацией самостоятельно, исходя из целей и задач внутрифирменного управления;
• пользователи информации: различные уровни внутрифирменного управления;
• основной объект учета и отчетности: структурные подразделения организации.

В управленческом учете возможно использование различной, не только количественной информации; последняя, в свою очередь, делится на учетную и не учетную. Принцип документальной обоснованности учетной информации в управленческом учете может игнорироваться, в связи с чем используются как фактические, так и прогнозные оценки.

К информации бухгалтерского управленческого учета предъявляются следующие требования :

• адресность - внутрипроизводственная учетная информация должна предоставляться конкретным адресатам в соответствии с уровнем их подготовленности и иерархии;
• оперативность - информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное хозяйственное решение, в противном случае она малопригодна для целей управления;
• достаточность - информация должна предоставляться в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого решения; в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения;
• аналитичность - информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами времени;
• гибкость и инициативность - конкретный блок информации должен отвечать вышеназванным принципам и обеспечивать всю полноту информационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций или в связи с изменениями в факторах производства; кроме того, центрам ответственности должна предоставляться возможность формулировать свои предложения по использованию данной информации и направлять их на рассмотрение вышестоящего звена;
• полезность - информация должна привлекать внимание управляющих к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;
• достаточная экономичность - затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования.

В формировании информационного пространства для системы бюджетирования немаловажная роль принадлежит управленческой бухгалтерии. Это структурное подразделение должно быть организовано, если на предприятии приходят к выводу о необходимости совершенствования управления и применения системы бюджетирования. В обязанности управленческой бухгалтерии входит разработка системы бухгалтерских поправочных записей для перехода от финансового и налогового видов учета к управленческому, разработка учетной политики для целей управленческого учета в соответствии со спецификой управления в организации; своевременное предоставление руководству необходимой для принятия управленческих решений информации .

Как правило, информация бухгалтерского управленческого учета носит конфиденциальный характер и требует защиты от несанкционированного доступа. Однако необходимо отметить, что бюджетное планирование важно не только для управленческого звена организации, но и еще для целого ряда заинтересованных пользователей. Для этих целей по распоряжению руководства формируются специальные открытые отчеты, раскрывающие лишь ту часть информации, которая интересует конкретного пользователя. При этом необходимо руководствоваться тем, что будущие экономические выгоды от представления информации должны превзойти вероятный ущерб от ее раскрытия.

Представим информационное поле результатов бюджетирования в виде схемы (рис. 6
).

Как видно из рисунка к числу основных пользователей относятся следующие.

1. Управленческий персонал организации. На основании данных бюджетирования определяет уровень финансового состояния и развития компании в целом и ее филиалов, с дальнейшим выявлением факторов, резервов экономического роста.
2. Сотрудники компании. Определяют по данным отчётов перспективы роста оплаты труда, продвижения по службе, участия в прибылях компании, создания новых рабочих мест, открытия более выгодных вакансий и т.п.
3. Профсоюз работников организации - заинтересован в выполнении договоров работников с работодателем, объемами будущих выплат сотрудникам и т.п.
4. Инвесторы и акционеры, вкладывающие свои средства в капитал компании. Акционеры должны постоянно отслеживать изменение финансового состояния организации, знать размеры заработанной прибыли для определения дивидендных выплат или для покупки дополнительных (продажи имеющихся) акций.
5. Банки и другие кредитные организации - при предоставлении кредитов или открытии овердрафтного счёта.
6. Отраслевые органы управления, органы статистики, которые рассчитывают по данным документов сводные макроэкономические показатели, осуществляют финансовый контроль и управление подведомственными предприятиями.
7. Поставщики основных фондов (машин, оборудования и т.п.) и оборотных фондов (сырья, материалов, комплектующих) - при заключении долгосрочных контрактов.
8. Еще одной немаловажной категорией пользователей данных бюджетного планирования являются зарубежные контрагенты организации, которые получают сведения из финансовой отчетности, составленной в соответствии с Международными стандартами учета и финансовой отчетности (МСФО). Так, например, в примечаниях к Отчету о движении денежных средств в увязке с прочей информацией необходимо раскрывать прогнозные величины денежных потоков по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, что позволит зарубежным партнерам осуществить мониторинг экономических взаимоотношений в будущих периодах. То есть при спрогнозированном увеличении объема продаж в следствии открытия нового магазина, освоения нового рынка сбыта и т.п. иностранный поставщик получат информацию о возможном расширении поставок материалов и, в то же время, о возможном увеличении дебиторской задолженности, что может отразится на заключении будущих договоров.

Обобщая все вышеизложенное отметим, что процесс бюджетирования - это сложный процесс, осуществляемый при взаимодействии ряда необходимых компонентов, которые можно объединить в четыре блока: организационный, аналитический, учетный и программно-технический. Взаимосвязь указанных элементов организационной структуры бюджетного процесса на предприятии представлена на рис. 7
.

1. организационный блок - система вертикальных и горизонтальных информационно-управленческих потоков организованная между подразделениями организации;
2. аналитический блок - методическая база разработки, контроля, анализа исполнения сводных и генерального бюджетов;
3. учетный блок - система управленческого учета, т.е. система сбора, обработки и подачи количественной информации управленческому персоналу о деятельности центров ответственности;
4. программно-технический блок - автоматизированная система планирования и оптимизации затрат на выполнение заказов, учета текущих расходов, корректировки методом обратной связи в начале и при завершении каждой операции и контроля за исполнением бюджета любой детализации. В данный блок включаются все используемые в компании программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительные стороны бюджетирования:

1. совершенствование процесса распределения ресурсов;
2. бюджет является удобным инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов;
3. анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
4. улучшается координация работы организации в целом;
5. бюджетирование помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
6. позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» организации, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
7. оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива.

Причины снижения положительного эффекта от организованного процесса бюджетирования:

1. сложность и дорогостоимость процесса постановки системы бюджетирования в организации;
2. недостаточная подготовленность руководства подразделений для составления и анализа финансовой и нефинансовой информации;
3. неадекватное восприятие бюджетов у разных членов трудового коллектива (бюджеты не являются инструментом решения повседневных, текущих проблем, и не отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий);
4. если бюджеты не доведены до сведения рядовых сотрудников, то они не становятся инструментом мотивации достижения запланированных результатов, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
5. бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда, что встречает сопротивление со стороны сотрудников. Это может приводить к конфликтам, вызывать состояние подавленности, страха, а следовательно, снижать эффективность работы в отсутствии достаточной мотивации;
6. противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;
7. политические интриги, влияющие на распределение ресурсов;
8. конфликты между руководителями подразделений;
9. распространение заведомо ложной или ошибочной информации.

В отрасли книгоиздания использование принципов бюджетирования закреплено в Методических рекомендациях по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на предприятиях издательской деятельности и на полиграфических предприятиях . В настоящее время эти технологии финансового планирования находят применение лишь в некоторых российских издательствах и на полиграфических предприятиях. В частности, в издательстве «Бурда» бюджетирование применяется как элемент системы контроллинга; принципы позаказно-попроцессного планирования и бюджетирования применяются в разной степени в ОАО ИПО «Лев Толстой», во ФГУП «Нижполиграф», ОАО «Молодая гвардия» и некоторых других предприятиях. Однако следует отметить, что их повсеместное использование связано с необходимостью перестройки менеджмента на качественно другую систему управления, текущие особенности которой рассмотрим ниже на примере полиграфических предприятий.

Применение принципов бюджетирования в управлении полиграфическим предприятием в настоящее время весьма затруднено. Можно назвать, по крайней мере, шесть причин, которые до сих пор существенно сдерживают применение практики бюджетирования в полиграфии:

• применяемая схема управления предприятием не позволяет в полной мере использовать контрольные функции бюджетов;
• специфичность взаимоотношений полиграфических предприятий со своими заказчиками, а также попроцессно-позаказный метод выполнения полиграфических работ затрудняют организацию центров ответственности;
• традиционно применяемая система калькулирования полной себестоимости полиграфических работ препятствует организации управленческого учета в центрах ответственности;
• проблемы с формированием портфеля заказов, приводящие к недогрузке оборудования и недовыполнению плана по объему продаж, снижают предсказуемость прибыли - итогового показателя, являющегося объектом бюджетирования, - на которую рассчитывают как собственники (учредители, акционеры, государство), так и менеджмент предприятия;
• в структуре управления предприятием отсутствует специальное подразделение, ответственное за разработку сводного бюджета, а менеджеры предприятий не имеют опыта составления бюджетов и контроля их выполнения;
• не создано единого информационного пространства в организационной системе, каковой является предприятие как экономический субъект, что препятствует использованию информации, сконцентрированной в бюджетах, для целей управления и оценки эффективности деятельности предприятия; это приводит к тому, что бюджет как информационный источник оказывается не востребованным надлежащим образом и воспринимается сотрудниками как ненужная «вещь в себе».

Рассмотрим более подробно трудности применения принципов бюджетирования в практике управления полиграфическими предприятиями и попытаемся показать преимущества этой технологии финансового планирования в отрасли книгоиздания.

Традиционно схема управления полиграфическим предприятием строится по линейно-функциональному типу, то есть подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления (директор), который осуществляет общее руководство, но функциональное разделение труда в системе управления (главный экономист, главный механик, главный технолог и т.п.) и наличие производственной подсистемы обязывает подразделения выполнять указания и отдельных функциональных органов. В такой системе централизованного управления практически невозможно выделить долю участия отдельного подразделения в достижении запланированных результатов деятельности предприятия и долю ответственности за уровень выполнения финансового плана. Бюджетирование в этом случае не выполняет своего назначения в полной мере, так как ослабевают контрольные функции, заложенные в бюджете. Наиболее же полно они раскрываются в условиях применения дивизиональной структуры управления, при которой происходит формирование центров ответственности за выполнение заданий финансового плана, что на сегодняшний день практически не встречается на отечественных полиграфических предприятиях.

Система бюджетирования позволяет с достаточной степенью достоверности предсказать будущую прибыль. Это достоинство данной системы финансового планирования весьма привлекательно для инвесторов, настоящих и потенциальных, так как существенно минимизирует предпринимательские риски, позволяет рассчитать будущие доходы. Для полиграфических предприятий здесь возникает очередная сложность, в связи с тем, что загрузка производственных мощностей бывает весьма неравномерной и даже непредсказуемой, следовательно, и спланировать прогнозный объем продаж и будущую прибыль оказывается нелегко.

Попроцессно-позаказный метод калькулирования себестоимости полиграфических работ, применяемый на полиграфических предприятиях, сам по себе не создает больших трудностей при расчете издержек по отдельным заказам, но в полиграфическом бизнесе традиционно принято определять полную себестоимость заказа. Практика бюджетирования предполагает применение калькуляционной системы расчета неполной себестоимости, в которой калькулируется только переменная часть затрат (система «директ-костинг»); эта система основана на данных управленческого учета в центрах ответственности и призвана оперативно контролировать безубыточность текущей деятельности предприятия. Организация управленческого учета по центрам ответственности - пока еще не решенная проблема для полиграфического предприятия. Ее решение связано с организацией информационного обеспечения процесса управления, который как уже отмечалось предполагает:

• идентификацию затрат и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;
• персонификацию учетных документов;
• составление менеджерами смет на будущее и отчетов о результатах деятельности за отчетный период.

Но, несмотря на имеющиеся сложности в организации процесса бюджетирования на полиграфических предприятиях предложим ряд практических рекомендаций, реализация которых в сложившихся условиях позволит достичь хороших экономических результатов.

Сущность бюджетирования заключается в том, что одна глобальная цель разбивается на подцели, при этом специалисты рассчитывают ресурсы на достижение каждой из них.

В полиграфии имеет смысл в первую очередь планировать объем продаж и уровень прямых расходов отдельно для каждого направления бизнеса (периодические издания, рекламная продукция, коробки и этикетки, заказы на дизайн, заказы на переплет). Инвестиции в один из производственных процессов обязательно должны быть согласованы с инвестициями в рекламу и во вспомогательные процессы: например, если покупается новая печатная машина, то нужно реализовать больше заказов, увеличивается объем работ по допечатной подготовке и послепечатной обработке, увеличивается потребность в площадях для хранения бумаги и готовой продукции, возрастает дебиторская задолженность, а также потребность в кредитных ресурсах.

Решение о значениях целевых показателей на конец будущего года (бюджетного периода) должны приниматься при составлении годового плана в ноябре - декабре текущего года. В первую очередь рассчитываются прогнозные значения целевых показателей на будущий год на основе ретроспективного анализа, т.е. по статистике прошлых лет и текущего периода (как принято говорить на практике - «от достигнутого»). Прогнозные значения представляются в бюджетный комитет, куда обычно входят представители акционеров, генеральный директор и руководители коммерческого, производственного и финансового блоков полиграфического предприятия. В задачи бюджетного комитета входит принятие решения о приоритетных направлениях деятельности предприятия в плановом периоде, утверждение конкретных значений целевых показателей, которые должны быть достигнуты на конец бюджетного периода. Для реализации поставленных задач бюджетный период разбивается на интервалы (кварталы и месяцы), пересматривается (или формируется) финансовая структура предприятия, т.е. выделяются основные отделы, процессы или направления, представляющие собой центры финансовой ответственности. Назначаются ответственные по каждому центру. В полиграфии возможно сочетание всех трех вариантов финансового структурирования, но решение лучше принимать, учитывая специфику конкретного предприятия.

В соответствии с типом центра ответственности выбираются показатели, характеризующие цели и задачи каждого центра. Такие показатели принято называть контрольными. Через применение контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий. Например, если директор по производству «укладывается» в рамки запланированных в бюджете сумм, выделяемых на закупку бумаги, краски, других материалов, не превышает норму выплаты объема сдельной заработной платы и оплаты сверхурочных работ, и при этом показатели брака и сроки выполнения заказов находятся в пределах нормы, то генеральный директор может освободить его от составления дополнительных промежуточных отчетов и предоставить больше свободы в выборе вариантов решения текущих производственных задач.

Контрольные показатели также целесообразно связать с системой экономической мотивации персонала, таким образом, чтобы зарплата (или поощрительные выплаты) ответственных лиц зависела от их достижения. Например, для печатников это может быть доля выполненных в срок заказов и средний процент брака (при этом контролер не должен быть подчинен начальнику цеха). Премия может зависеть от того, на сколько сократился объем брака.

Очень важным моментом является то, что система контрольных показателей должна быть составлена таким образом, чтобы через их выполнение достигалась координация работы всех подразделений. Например, снижение отделом снабжения затрат на основные материалы (краску) не должно привести к закупке низкокачественной или не соответствующей технологическим требованиям продукции, что в противном случае может привести к дополнительным тратам, вплоть до перепечатки тиража и к расходам по судебным искам. Поэтому контрольные показатели обязательно должны учитывать все требования к работе подразделения. Их также не должно быть слишком много, иначе объем работ по контролю и количество ошибок при контроле сведут к минимуму всю выгоду от применения системы мотивации.

Таким образом, при внедрении бюджетирования необходимо взвешивать и продумывать каждое изменение в управлении предприятием.

Еще одно важное преимущество отлаженной системы бюджетирования - это возможность обоснованного выбора между несколькими альтернативными вариантами в условиях неопределенности, а также ответа на вопрос «а что, если?». Например, можно подготовить и просчитать соотношения потенциальных затрат и доходов, если появится новый крупный клиент; выделить переплетный цех в отдельный центр прибыли - когда он сможет брать заказы на переплет со стороны и самостоятельно распоряжаться прибылью; если запланировать переезд печатного цеха в другое помещение, можно ли дать отсрочку платежа по крупному заказу; когда лучше взять кредит и на какую сумму и т.п. Все это становится возможным при составлении гибких бюджетов, о которых говорилось в предыдущем параграфе.

Рассмотрим отдельно структуру бюджетов издательства и полиграфического предприятия, так как в организации их деятельности существуют принципиальные различия.

Обратимся к организации процесса бюджетирования в издательстве.

Опираясь на общую схему (см. рис. 5, п. 4.1), и в соответствии с Методическими рекомендациями по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на предприятиях издательской деятельности отметим, что в целях организации бюджетного планирования в структурных подразделениях издательства рекомендуется создать сквозную систему функциональных бюджетов, позволяющих формировать себестоимость продукции (работ, услуг). К ним относятся:

• бюджет фонда оплаты труда;
• бюджет материальных затрат;
• бюджет расходов на полиграфические работы;
• бюджет потребления энергии;
• бюджет амортизации амортизируемого имущества;
• бюджет прочих расходов;
• бюджет погашения кредитов;
• налоговый бюджет.

Эта система бюджетов полностью охватывает сферу финансовых расчетов издательства.

С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи единого социального налога (далее - ЕСН), обязательного пенсионного страхования (далее - ОПС) и дополнительного страхования от несчастных случаев и профзаболеваний (далее - ДС), а также исчисление налога на доходы с физических лиц. Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей издательства. В бюджете амортизации отражаются суммы амортизационных отчислений по амортизируемому имуществу (основным средствам и нематериальным активам). В бюджете прочих расходов отражают суммы авторского гонорара и другие расходы, относящиеся к прочим. Бюджет погашения кредитов и займов составляется в соответствии с планом-графиком платежей кредитной организации.

Налоговый бюджет включает в себя расчеты налогов и обязательных платежей в федеральный бюджет и бюджеты иных уровней, а также во внебюджетные фонды, и планируется в целом по издательству.

Напомним, что функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат составляются по форме, приведенной в табл. 4.4. (см. п. 4.1).

Примерная система формирования функциональных и финансовых бюджетов издательства приведена на рис. 8
.

При разработке бюджетов расходов структурных подразделений и служб издательства необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, а именно, каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты расходов редакций и других структурных подразделений являются составной частью бюджета расходов издательства. Ежемесячно рекомендуется разрабатывать сводный бюджет для каждого структурного подразделения по форме, представленной в табл. 4.5. (см. п. 4.1).

При формировании бюджета расходов структурных подразделений рекомендуется использовать метод «нулевого баланса»: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий (тематического плана).

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, тематический план издательства на соответствующий плановый период. На его основе составляются тематические планы структурных подразделений и соответствующие им виды бюджетов: выпуска (подготовки изданий), закупки бумаги и материалов, инвестиций и т.д. Планы и бюджеты, в свою очередь, служат основой для формирования финансового плана.

При планировании затрат на производство и реализацию издательской продукции определяют ее плановую себестоимость на основе принятого метода калькулирования.

Расчет себестоимости издательской продукции составляется для определения общей суммы затрат на выпуск в целом и по отдельным ее видам в планируемом периоде; определения себестоимости по отдельным изданиям и по статьям затрат. Это позволяет выявлять и использовать резервы снижения затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции; осуществлять контроль использования материальных ресурсов и денежных средств.

Расчеты плановой себестоимости издательской продукции основываются на расчетах плановых затрат по каждой статье.

Расчет расходов на авторский гонорар за литературные произведения и суммы ЕСН и ОПС проводится исходя из объема оплачиваемых авторских листов и ставок гонорара или иных условий, предусмотренных заключенными договорами. Для расчета затрат на авторский гонорар по разделам и видам изданий рекомендуется использовать средневзвешенные ставки авторского гонорара, определенные исходя из тематического плана и договорных ставок за лист по каждому названию с учетом доплат за допечатку тиража, переиздания и др. дополнительных договорных условий.

Расходы на гонорар за художественно-графические работы с ЕСН и ОПС рассчитываются исходя из тематического плана, плана художественно-графического оформления изданий и ставок в соответствии с заключенными договорами по каждому названию в отдельности.

Расходы на полиграфические работы рассчитывают исходя из тематического плана выпуска литературы и плана художественно-графического оформления изданий и договорных цен на изготовление издания или группы изданий.

Расходы на бумагу, картон, переплетные и другие материалы рассчитывают исходя из потребности в них в натуральном выражении в соответствии с объемами изданий и нормами расходов на учетную единицу издательской продукции. Количество бумаги планируют в весовых единицах (тоннах), картона - в весовых единицах (тоннах), переплетных и других материалов - в метрических или весовых единицах. Потребность в бумаге, картоне, переплетных и других материалах в натуральном выражении планируют по отдельным видам литературы, названиям или сериям, по сортам и номерам бумаги в следующем порядке:

• бумаги для печатания текста, вклеек, вкладок и накидок - в листах-оттисках, приведенных к формату 60х90 см, (условных листах-оттисках) и укрупненных норм расхода данного вида бумаги на 1 млн. печатных листов-оттисков;
• бумаги для обложек, составных и цельнобумажных переплетных крышек, форзацев и суперобложек - исходя из их количества, формата, удельной массы бумаги и норм расхода на 1000 экз. с учетом отходов на технические нужды производства по действующим нормам;
• картона - исходя из количества твердых переплетных крышек, форматов и норм расхода на 1000 экз. с учетом отходов на технические нужды производства;
• переплетных и других материалов - исходя из количества и форматов переплетных крышек и норм расхода на 1000 экземпляров.

Расходы на бумагу, картон, переплетные и другие материалы рассчитывают по договорным ценам, с включением транспортно-заготовительных расходов, которые рассчитывают на основании действующих тарифов провозной платы за услуги по доставке и разгрузке бумаги и материалов на склады, оплаты командировочных расходов, связанных с доставкой грузов от иногородних поставщиков; оплаты услуг по хранению, осуществляемому сторонними организациями, в том числе полиграфическими предприятиями, если это предусмотрено договором на выполнение полиграфических работ.

Расчет редакционных расходов проводится по следующим направлениям:

• обработка и оформление оригиналов;
• подготовка оригиналов-макетов.

Расходы на подготовку оригиналов-макетов планируют в соответствии с номенклатурой статей этих расходов и распределяют пропорционально объему в учетно-издательских листах только на издания, подготовленные в редакции (отделе, участке) оригиналов-макетов.

Затраты, которые можно отнести на издания прямым путем (изготовление оригиналов-макетов, внештатное редактирование, в том числе научное и контрольное, оплата работы внештатных корректоров и технических редакторов и т.п.), рассчитывают конкретно по каждому изданию.

Затраты, которые невозможно отнести на издания прямым путем, распределяются пропорционально объему в учетно-издательских листах, либо прямой заработной плате или иным способом, предусмотренным учетной политикой Издательства.

Расчет общеиздательских (общехозяйственных) расходов ведется постатейно.

Расходы на оплату труда персонала издательства с ЕСН, ОПС и ДС, за исключением редакционного, рассчитывают исходя из принятой системы оплаты труда в установленном законодательством РФ порядке.

Расходы на служебные командировки персонала (за исключением командировочных расходов редакторов и фотографов по конкретному изданию) рассчитывают, исходя из их количества, продолжительности и стоимости проезда, проживания и норм оплаты суточных.

Канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы рассчитывают следующим образом:

• канцелярские расходы - по сложившимся фактическим данным и с учетом предполагаемых объемов работ;
• типографские расходы для собственных нужд (изготовление фирменных бланков, служебных документов и т.п.) - исходя из предполагаемого объема работ и договорных цен;
• расходы на обязательные бесплатные экземпляры определяют по расчетной (плановой) себестоимости одного экземпляра.
• телеграфные и почтовые расходы - по отчетным данным с соответствующей корректировкой на объем выпуска и инфляцию в планируемом году;
• расходы на абонирование телефонных номеров городской телефонной сети - исходя из количества и тарифов оплаты.

Расходы на служебные разъезды по городу рассчитывают исходя из количества работников, в должностные обязанности которых входят разъезды (выпускающие редакторы, курьеры, редакторы тематических редакций); расходы на краткосрочные (однодневные) командировки - в зависимости от тарифов на проезд и планируемого количества командировок.

Расходы на содержание служебных легковых автомобилей, являющихся собственностью издательства, рассчитывают исходя из затрат на оплату труда водителей и другого персонала; ЕСН, ОПС и ДС; расходов на горючее, смазочные и др. материалы, ремонт и замену автомобильной резины, эксплуатационный ремонт и техническое обслуживание, на содержание гаражей (энергоснабжение, водоснабжение, канализация, текущий ремонт и т.п.), на арендную плату за гаражи и места стоянки автомобилей и др.

Расходы на аренду помещений планируют исходя из заключенных договоров.

Расходы на содержание и эксплуатацию зданий, сооружений, помещений, в том числе арендованных (отопление, освещение, энергоснабжение, водоснабжение, канализация, содержание в чистоте и т.п.) рассчитывают исходя из действующих тарифов, норм и нормативов, с учетом их прогнозируемого изменения и анализа отчетных данных.

Расходы на ремонт зданий, помещений, в том числе арендованных, инвентаря, издательской техники и других основных средств, планируют исходя из анализа отчетных данных и на основании потребности в планируемом периоде и заключенных договоров.

Расходы на аудиторские, консультационные и информационные услуги, предоставляемые другими организациями, планируют исходя из заключенных договоров.

Расходы на подписку на газеты и журналы, приобретение справочной и другой специальной литературы планируют исходя из анализа отчетных данных и потребности на планируемый период, с учетом сложившихся подписных цен.

Амортизационные отчисления по амортизируемому имуществу рассчитывают в соответствии с действующими нормативными документами.

Затраты на содержание всех видов охраны рассчитывают исходя из договоров, заключенных с вневедомственной и пожарной охраной МВД РФ, а также оплаты услуг по охране, предоставляемой издательству другими организациями. В тех случаях, когда в структуре издательства имеется подразделение ведомственной охраны, расходы на ее содержание определяют исходя из затрат на оплату труда, ЕСН, ОПС и ДС, расходов на содержание и ремонт противопожарного оборудования, охранной сигнализации, приспособлений и спецодежды персонала охраны.

Расходы на охрану труда рассчитывают исходя из соответствующего плана мероприятий на предстоящий период.

Расходы на подготовку кадров (оплата обучения, отпусков на период сдачи зачетов, экзаменов, защиты дипломных проектов и другие затраты, согласно действующим положениям) планируют исходя из плана мероприятий по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

Расходы на продажу рассчитывают исходя из затрат на рекламу в соответствии с заключенными договорами, на участие в выставках, конкурсах и т.п. На основании планов реализации издательской продукции рассчитывают затраты на упаковку, транспортировку, погрузку, разгрузку, пересылку, экспедирование готовой продукции и т.д.

Перейдем к рассмотрению процесса бюджетирования на полиграфических предприятиях.

Представим процесс формирования основных функциональных и финансовых бюджетов полиграфического предприятия на рис. 9
.

Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия в целом необходимо внедрять в целях экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроле расходов, формирующих себестоимость полиграфических работ (продукции, услуг), а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Основные направления построения комплексной системы бюджетирования на полиграфических предприятиях приведены в Методических рекомендациях по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях .

Исходным пунктом для бюджетирования расходов является годовая (ежемесячная) производственная программа в натуральных единицах (тысячах учетных листов набора, тысячах учетных печатных листов-оттисков, тысячах экземпляров). На ее основе составляются так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджетов: производства, закупок основных и вспомогательных материалов, запасов, производственных мощностей, фонда оплаты труда, инвестиций.

Базовые планы и бюджеты, в свою очередь, служат основой для формирования финансового плана полиграфического предприятия.

На полиграфическом предприятии так же, как и в издательстве, целесообразно ежемесячно разрабатывать сводный бюджет для каждого структурного подразделения, руководствуясь при этом методом декомпозиции.

При формировании бюджета расходов структурного подразделения (цеха, отдела) используется метод «нулевого баланса», при этом бюджет составляется на базе портфеля заказов.

В рамках разработки сводных бюджетов составляются функциональные бюджеты по отдельным статьям расходов; процесс их формирования представим в виде таблицы (табл. 4.8):

Новая страница 1

Таблица 4.8

Процесс формирования бюджетов полиграфического предприятия по статьям затрат

Бюджет по статьям затрат	Подразделение, ответственное за формирование	Согласующие подразделения	Утверждение бюджета	Срок утверждения
Фонд оплаты труда	Служба управления трудом и заработной платой	Производственная служба,	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начла периода действия бюджета
Материальные затраты	Планово экономическая служба	Производственная служба, Финансовая служба, Бухгалтерская служба, Снабженческая служба	Зам. директора по экономике
Потребление энергии	Планово экономическая служба	Производственная служба, Финансовая служба, Бухгалтерская служба, Служба Главного Энергетика	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода действия бюджета
Амортизационные отчисления	Планово экономическая служба	Производственная служба, Финансовая служба, Бухгалтерская служба, служба Главного Энергетика, служба Главного механика	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода
Прочие расходы	Планово экономическая служба	Финансовая служба, Бухгалтерская служба	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода
Погашение кредитов	Финансовая служба	Финансовая служба, Бухгалтерская служба	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода
Налоги и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды	Финансовая служба	Финансовая служба, Бухгалтерская служба	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода действия бюджета

Описанная выше система бюджетов составляет основу финансовых расчетов полиграфического предприятия.

При бюджетировании расходов определяют плановую себестоимость полиграфических работ на основе принятого метода калькулирования.

Расчет плановой себестоимости составляется для определения:

• * общей суммы затрат в целом и по отдельным их видам продукции (работ) в планируемом году;
• * себестоимости полиграфических работ (продукции, услуг) по отдельным процессам (калькулируемым группам) по статьям затрат;
• * резервов снижения затрат, связанных с выполнением и реализацией работ, продукции, услуг.

Кроме того, расчет плановой себестоимости позволяет осуществлять контроль использования материальных и денежных средств.

Расчетные калькуляции необходимо составлять на каждую калькулируемую группу. Бюджет затрат и плановые калькуляции составляют на основе применяемых норм расхода материалов, топлива, энергии, норм выработки и обслуживания рабочих мест, расчетов трудоемкости полиграфических работ.

Расчет затрат на материалы, покупные изделия и полуфабрикаты, технологическое топливо и энергию составляют исходя из планируемых объемов заказов (полиграфических работ) в учетных единицах на отдельных процессах полиграфического производства и применяемых норм расхода материальных ресурсов на учетную единицу (калькулируемую группу, заказ) с учетом предусмотренных изменений в технике, технологии и организации производства.

На основе норм расхода и цен на потребляемые материальные ресурсы определяют затраты в расчете на учетную единицу (за вычетом возвратных отходов).

Расчет общей суммы затрат отражается в бюджете во взаимоувязке с себестоимостью по статьям «Расходы на материалы» и «Расходы на покупные изделия, полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций».

Если расходы на бумагу, картон, переплетные и другие материалы включаются в затраты на производство, их рассчитывают исходя из потребности в них в натуральном выражении в соответствии с нормами расхода на учетную единицу. Количество бумаги планируют в весовых единицах (тоннах), картона - в весовых единицах (тоннах), переплетных и других материалов - в метрических или весовых единицах.

Потребность в бумаге, картоне, переплетных и других материалах в натуральном выражении планируют по видам печати, изданиям или сериям, по сортам и номерам в следующем порядке:

• бумаги для печати текста, вклеек, вкладок, накидок - в учетных печатных листах-оттисках, с применением укрупненных норм расхода конкретного номера бумаги с учетом отходов на технологические нужды производства по действующим нормам;
• бумаги для обложек, составных и цельнобумажных переплетных крышек, форзацев и суперобложек - исходя из их количества, формата, массы 1 кв. м бумаги и норм расхода на 1000 экземпляров с учетом отходов на технологические нужды производства по действующим нормам;
• картона - исходя из количества твердых переплетных крышек, их форматов и норм расхода на 1000 экземпляров с учетом отходов на технологические нужды производства по действующим нормам;
• переплетных и других материалов - исходя из количества и форматов переплетных крышек и норм расхода на 1000 экземпляров с учетом отходов на технологические нужды производства по действующим нормам.

Расходы на бумагу, картон, переплетные и другие материалы рассчитывают по ценам, установленным договорами с поставщиками с включением транспортно-заготовительных расходов.

Расчет расходов на оплату труда ведется в соответствии с действующим трудовым законодательством в следующем порядке:

• суммы основной заработной платы производственных рабочих рассчитываются раздельно для рабочих, находящихся на сдельной и повременной оплате труда, а также на окладах;
• суммы основной заработной платы рабочих-сдельщиков определяют исходя из объема полиграфических работ в учетных единицах, установленной нормативной трудоемкости их выполнения (норм выработки) и средней часовой (дневной) тарифной ставки с учетом доплат по сдельным системам оплаты труда и стимулирующих выплат;
• суммы основной заработной платы производственных рабочих-повременщиков определяют исходя из их плановой численности и среднечасовой тарифной ставки с учетом доплат и стимулирующих выплат;
• суммы дополнительной заработной платы рассчитываются в соответствии с коллективным договором исходя из плана производства и финансовых возможностей предприятия;
• ЕСН, ОПС и ДС рассчитываются на основе включенной в сметы суммы заработной платы - основной и дополнительной - и установленных процентов отчислений на эти цели.

Расчет смет (бюджетов) затрат на производство для цехов вспомогательного производства ведется на основании объемов работ (услуг) по программе каждого цеха по следующим направлениям:

• обслуживание производства основных цехов;
• выполнение работ, оказание услуг вспомогательным цехам и общехозяйственным службам;
• выполнение работ, оказание услуг на сторону.

Расходы на выполнение работ цехами вспомогательного производства отражаются в сметах общепроизводственных и общехозяйственных расходов. На основе производственной программы и принятых для расчета норм и нормативов рассчитывается план себестоимости работ вспомогательных цехов. При этом составляют:

• калькуляцию себестоимости работ (услуг);
• смету затрат по каждому цеху;
• сводную смету затрат по всем цехам вспомогательного производства;
• баланс (бюджет) распределения затрат по структурным подразделениям и направлениям деятельности предприятия.

Расчеты смет (бюджетов) расходов на обслуживание производства и управление ведутся раздельно по основным и вспомогательным цехам. Сводная смета общепроизводственных расходов включает соответствующие расходы только основных цехов.

Основанием для разработки бюджетов расходов на обслуживание производства и управление являются:

• принятая для начисления амортизационных отчислений оценка основных производственных средств по каждому подразделению и по видам основных средств;
• нормы амортизационных отчислений по соответствующим видам основных средств;
• смета расходов на проведение отдельных видов ремонта основных производственных средств;
• сведения о персонале для отнесения расходов на оплату труда на соответствующее подразделение;
• плановые нормы расхода вспомогательных материалов, топлива, энергии на технологические цели, на освещение и отопление производственных помещений;
• расчет потребности в инструментах и инвентаре;
• сметы расходов на охрану труда и технику безопасности, рационализацию и изобретательство (некапитального характера), содержание охраны, подготовку кадров и другие расходы, включаемые в сметы.

Расходы на все виды энергии для хозяйственных и бытовых нужд рассчитывают исходя из применяемых норм на единицу площади, одного работающего или другую применяемую единицу (климатических норм и норм освещения), установленной стоимости единицы энергии и количества единиц планируемого потребления энергии.

Расходы на охрану труда планируют путем составления смет расходов по отдельным мероприятиям:

• предупреждение несчастных случаев;
• предупреждение профессиональных заболеваний;
• улучшение условий труда.

Расходы на спецодежду, спецобувь и т.п. определяют исходя из утвержденных норм на одного рабочего (работающего), списочной численности работающих, имеющих право на их получение, и стоимости единицы соответствующих защитных средств.

Общехозяйственные расходы рекомендуется планировать в полном объеме, без отнесения их на себестоимость отдельных калькулируемых групп, так как при учете их фактического уровня предпочтение отдается учетной политике их списания непосредственно на счет продаж, минуя счет основного производства.

Смету общехозяйственных расходов составляют по статьям аналогичным образом, что и для издательства.

Расходы на продажу планируют по видам расходов.

На основании планов реализации рассчитывают затраты на упаковку, транспортировку, погрузку, разгрузку продукции в соответствии с договорами на оказание транспортных услуг заказчикам.

Расходы на ведение торговой деятельности, в том числе торговлю книгами, на содержание магазинов и киосков включают в расходы на продажу по соответствующим сметам.

К прямым затратам на полиграфическом предприятии, условно обозначенном ООО «Офсет», отнесены следующие элементы:

• затраты на материалы;
• затраты на оплату труда;
• затраты на электроэнергию.

Затраты на материалы.

К основным материалам отнесены:

• бумага;
• краска;
• формный материал.

Прочие материалы учтены в стоимостном выражении в процентном соотношении к основным: 20% от стоимости краски и формного материала.

Расчет потребности стоимости бумаги.

Для изготовления основной массы продукции используется офсетная мелованная бумага массой 115 г/кв.м.

Расчет потребности в бумаге проведен исходя из величины производственной программы в готовых изделиях формата А3 и установленной массы бумаги. Отходы бумаги рассчитаны в соответствии с нормативами, указанными в справочнике «Нормы отходов бумаги на технологические нужды производства при печатании продукции офсетным способом».

При установлении нормативов отходов использован средневзвешенный тираж, равный 2,4 тыс. экземпляров.

Результаты расчетов представлены в таблице 4.9.

Новая страница 1

Таблица 4.9

Расчет потребности и стоимости бумаги

Производственная программа, тыс. изделий формата А3	Площадь бумаги, тыс. кв. м	Вес одного изделия, кг	Вес бумаги, тыс. кг	Отходы бумаги, тыс. кг	Потребность в бумаге, тыс. кг	Цена тыс. кг, тыс. руб.	Стоимость бумаги, тыс. руб.
13957	2442,5	0,020	279,1	26,1	305,2	11,875	3624,25

Нормы отходов:

• на приладку - 19 бумажных листов на каждую печатную форму;
• на печатание - 1,7% на каждый краско-оттиск.

Плановые отходы бумаги приведены в таблице 4.10.

Новая страница 1

Расчет потребности и стоимости формного материала (алюминиевых пластин).

Потребность и стоимость формного материала определена исходя из производственной программы и цены одной пластины. Результаты расчетов приведены в таблице 4.11.

Новая страница 1

Таблица 4.11

Расчет потребности и стоимости формного материала

Тираж, тыс. экз.	Годовое количество кр.-отт. для всех машин	Годовое количество форм, шт.	Отходы, %	Потребность, шт.	Цена пластин, тыс. руб.	Стоимость пластин, тыс. руб.
5,0	34528	6906	5,0	7252	0,027	195,80
3,0	41688	13896	5,0	14591	0,027	393,96
1,0	35440	35440	5,0	37212	0,027	1004,72
Итого	-	56242	-	59055	-	1594,48

Расчет потребности и стоимости краски.

Расчет потребности в краске проведен исходя из производственной программы, приведенной к краско-оттискам формата 60х90 см. и средней нормы расхода краски при многокрасочной печати на листовых офсетных машинах, равной 84г. на 1000 приведенных краско-оттисков.

Результаты расчета представлены в таблице 4.12.

Новая страница 1

Таблица 4.13

Потребность и стоимость материалов

Наименование материала	Единицы измерения	Потребность	Стоимость материала, тыс. руб.	Процентное соотношение, %
Бумага	т	305,2	3624,25	31,88
Формные пластины	шт.	59055	1594,48	14,03
Краска	кг	3151	4253,85	37,42
Итого	-	-	9472,58	-
Прочие материалы	-	20%	1894,52	16,67
Всего	-	-	11367,10	100,0

Затраты на оплату труда.

Расчет численности и затрат на заработную плату (табл. 4.14) проведен исходя из численности персонала, установленной по нормативам обслуживания оборудования при двухсменном режиме работы, и величины средней заработной платы по предприятию, принятой на уровне 800 усл. ед., или 21600 руб. На предприятии предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 25% от суммы планового заработной платы. Премиальный фонд должен быть направлен на поощрение работников, выполняющих заказы в срок и с минимальными показателями брака. Это обеспечит экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей.

Новая страница 1

Таблица 4.14

Расчет численности и затрат на оплату труда

Категория работников по основным участкам	Число работников по штатному расписанию, чел.	Средний размер окладов и нормы выплат сдельной заработной платы по участкам, тыс. руб.	Затраты на оплату труда, тыс. руб.
1	2	3	4
Набор, верстка, дизайн	6	21,60	129,60
Редактирование	2	19,10	38,20
Монтаж	2	16,20	32,40
Контроль	1	21,60	21,60
Изготовление форм	2	18,00	36,00
Печать	12	27,00	324,00
Резка	2	21,60	43,20
Брошюровка	3	7,20	21,60
Сортировка	2	26,50	13,00
Итого	32	-	659,60
Инженерно-технические работники	8	12,80	102,40
Аппарат управления	8	34,35	274,80
Всего	48	21,60	1036,80
Поощрительно-премиальный фонд	-	-	259,20
Всего месячный ФОТ	-	-	1296,00
Всего годовой ФОТ	-	-	15552,00

Затраты на электроэнергию.

Расход электроэнергии складывается из расходов на технологические нужды и инженерное обеспечение, Расчетная цена 1кВт - 1,47 руб. (условно)

Результаты расчетов представлены в таблице 4.15.

Новая страница 1

Таблица 4.15

Расчет затрат на электроэнергию

Наименование оборудования	Мощность токоприемников, кВт	Коэффициент спроса	Коэффициент потерь в токоприемниках	Фонд времени основной работы, час	Потребность в электроэнергии, кВт∙час	Стоимость электроэнергии, руб.
Печатное: А	24,0	0,45	0,73	3534	27862,1	40957,287
В	14,5	0,45	0,73	3804	18119,4	26635,518
С	5,0	0,45	0,78	3820	6704,1	9855,027
Итого печатное оборудование	43,5	-	-	-	52685,6	77447,832
Другое технологическое оборудование	8,7	0,45	0,9	3200	11275,2	16574,544
Итого технологическое оборудование	52,2	-	-	-	63960,8	94022,376
Инженерное оборудование - 20%	10,4	0,7	0,9	3200	20966,4	30820,608
Всего	62,6	-	-	-	84927,2	124842,984

На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие бюджеты затрат. В конце планового периода заполняются графы фактически полученных величин и дается оценка исполнения каждого бюджета. Отчетные таблицы могут иметь следующий вид (табл. 4.16-4.18).

Новая страница 1

Затраты на оплату труда сотрудников полиграфического предприятия (табл. 4.16) были незначительно превышены - на 0,31%. Причиной этого послужила необходимость в дополнительной оплате труда сотрудников, работавших сверхурочно.

Новая страница 1

Как видно из таблицы 4.17, заложенные в бюджет материальных затрат суммы в текущем отчетном периоде были превышены на 2,39%. Основной статьей увеличения расходов явились расходы на бумагу на 5,31%, что составило 192290 руб., далее, на краску - на 1,07%, и прочие материалы - на 1,79%, на 45420 руб. и 33890 руб. соответственно. Это было вызвано необходимостью закупки более дорогостоящей бумаги по желанию заказчика, повышением цен основного поставщика на краску, а также непредвиденными расходами, связанными с оформление полиграфических изделий.

Новая страница 1

При оценке исполнения бюджета потребления энергии (табл. 4.18) видно, что в текущем отчетном периоде затраты на электроэнергию были превышены относительно запланированных на 0,15% по причине сверхнормативного расхода при эксплуатации технологического оборудования на 0,04% и инженерного оборудования на 0,47%. Однако такой перерасход электроэнергии для производства можно считать незначительным.

Консолидированные данные относительно заложенных в бюджет прямых затрат представим в таблице 4.19. За единицу продукции при расчете себестоимости взята одна тысяча изделий формата А3 (35х50), запечатанных с двух сторон красочностью 4+4.

Новая страница 1

Таблица 4.19

Бюджет прямых затрат на выполнение полиграфических работ

Статья затрат	Объем затрат, тыс. руб.			Доля прямых затрат в себестоимости единицы продукции, тыс. руб.
	план	факт	отклонение (+, -)	план	факт	отклонение (+, -)
Материалы	11367,10	11638,70	271,60	0,3658	0,3724	0,0066
Оплата труда	15552,00	15610,00	58,00	0,5415	0,5546	0,0131
Электроэнергия	124,84	125,03	0,19	0,0089	0,0090	0,0001
Итого	27043,94	27373,73	329,79	0,9162	0,9360	0,0198

Проанализировав полученные данные можно сделать вывод, что при условии соответствия расчетной производственной программе текущему портфелю заказов, имел место перерасход средств, заложенных в бюджет по данной статье. Как видно из таблицы 4.19, сумма прямых затрат в отчетном периоде была превышена на 1,22%, что составило 329790 руб. Данное обстоятельство привело к увеличению доли прямых производственных затрат в себестоимости единицы продукции на 2,16%.

Таким образом, была рассмотрена ситуация, когда положительное отклонение в бюджете затрат было вызвано исключительно индивидуальными требованиями заказчиков к готовым изделиям в составе портфеля заказов, а не халатностью персонала или нарушением трудовой дисциплины. Поэтому следствием такой ситуации может явиться пересмотр имеющихся каналов поставок основных материалов для удовлетворения изменяющихся потребностей заказчиков и корректировка ценовой политики.

Итак, мы рассмотрели основные требования к построению системы бюджетирования в издательствах и на полиграфических предприятиях и теперь должны сказать несколько слов о методике подведения итогов бюджетного планирования.

Оценка результатов выполнения бюджетов проводится путем сравнения фактических расходов с нормативными. Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонения рассчитывают отдельно по каждому центру затрат и по каждой группе затрат.

Анализ отклонений - основной инструмент оценки деятельности центров ответственности. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Экономический анализ отклонений - это, прежде всего, факторный анализ. Его цель - определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений.

Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Это можно объяснить следующим :

• не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством, - недостаток мощностей, нехватка оборотного капитала и пр.);
• изменились цены на ресурсы (в условиях нестабильности рынка чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);
• произошли изменения норм расхода: уменьшение (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху»), увеличение (налицо перерасход ресурсов - необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).

Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений (определить, какие отклонения какими факторами вызваны; установить ответственность за произошедшее; принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем). Для этого на практике используют метод цепных подстановок. Подстановка начинается с количественных факторов (объем) и заканчивается качественными (нормы и цены).

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений (например, начальник цеха отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода материальных ресурсов от запланированного, но не несет ответственность за потери, вызванные удорожанием материалов).

Контролер при анализе отклонений не только определяет значение и причину отклонения, но и вырабатывает рекомендации по его устранению (если оно нежелательно) или усилению (если оно благоприятно).

В заключении отметим, что хотя для полиграфических предприятий комплексное применение системы бюджетирования, основанное на использовании управленческой информации сопряжено с рядом сложностей, тем не менее, мы считаем, что это позволит предприятиям отрасли книгоиздания более эффективно функционировать на рынке полиграфических работ, достигать стратегической цели бизнеса.

В настоящее время основная масса всех проводимых организацией расчетов осуществляется с использованием вычислительной техники. Поэтому при принятии решения о применении бюджетирования рекомендуется внедрение комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования на базе компьютерной сети, что даст возможность в режиме реального времени получать информацию об исполнении бюджетов всех уровней и оперативно вносить необходимые коррективы. Поэтому, скажем несколько слов о проблемах выбора программного обеспечения для автоматизации системы бюджетирования на предприятиях отрасли книгоиздания.

Как уже отмечалось, взаимосвязь показателей различных бюджетов достигается посредством расчетов с применением статистических коэффициентов, т.е проводится так называемый сценарный анализ. Такой анализ может быть проведен при помощи стандартных офисных программ Access и Excel, но предприятие может использовать и специальные программные продукты. На сегодняшний день на рынке существует довольно большое количество готовых решений для таких задач, и накоплен большой опыт их внедрения и использования. Приведем несколько наиболее современных, хорошо зарекомендовавших себя отечественных программных пакетов по бюджетированию, финансовому прогнозированию и планированию:

• 1С:Финансовое планирование;
• 1С-Рарус: Бюджетное планирование;
• Инталев: Бюджетное управление 3.0;
• Инталев: Корпоративные финансы;
• BJet (IIG);
• Контур: Корпорация.Бюджет (Интерсофт Лаб);
• КИС:Бюджетирование» (Компьютерные информационные системы);
• «ИНЭК-АФСП», «ИНЭК-АДП», «ИНЭК Аналитик», «ИНЭК Холдинг»,
• Бюджет-экспресс;
• ПроПлан;
• PlanDesigner;
• BusinessBuilder Application, (СофтПром);
• ИНЭК/Бюджетирование (ИНЭК);
• BPlan (ITeam);
• Бюджет-мастер («ИнтегралСофт»);
• «Business Plan PL», и др.

Перечень популярных в России средств автоматизации бюджетирования включает также западные системы: Comshare MPC (Comshare), Oracle Financial Analyzer (OFA); Hyperion Pillar и Planner (Hyperion), Adaytum e.Planning (Adaytum), EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise, SyteLine, Microsoft Axapta.

Для получения общего представления о функциональных особенностях и свойствах программных пакетов по бюджетированию приведем краткое описание некоторых из них.

1С:Финансовое планирование. Приложение для стратегического и оперативного планирования (бюджетирования); план - фактного анализа; моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния. Бюджетирование и анализ информации возможны в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО) и направлений деятельности фирмы. Поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом, группы подразделений или проектов или направлений деятельности. Есть возможность многопользовательской работы, при этом все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами. Средства конфигурации позволяют импортировать данные из других учетных систем.

Инталев: Бюджетное управление. Решение для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, финансового анализа и контроля. Отличительные особенности: простота использования с минимумом работ по настройке модуля планирования, использование типовых моделей планирования, а также простота работы пользователей благодаря понятному интерфейсу, системе справки и интерактивному помощнику. Решение позволяет: вести управленческий учет движения денежных средств и доходов/расходов компании в разрезе статей, ЦФО; разрабатывать все бюджеты предприятия, в т.ч. бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу; осуществлять различные методы планирования; индексный, статистический, вводить данные от документов и выполнять агрегированное планирование; вести платежный календарь с использованием механизма оперативного контроля; проводить финансовый анализ плановых и фактических данных, строить индивидуальные ключевые показатели.

1С-Рарус: Бюджетное планирование. Решение предназначено для автоматизации процесса средне- и долгосрочного планирования деятельности предприятия, мониторинга и контроля исполнения планов, формирования произвольной управленческой отчетности. Конфигурация обладает средствами для конструирования бюджетов и сценариев бюджетного планирования, позволяет настроить расчет и планирование налоговых платежей с учетом выбранной учетной политики предприятия для целей налогообложения, поддерживает возможность многовариантного планирования (например, работа с «оптимистическим», «пессимистическим» или «наиболее вероятным» планами). При использовании программного пакета совместно с учетной базой данных, составление бюджетов можно строить на основе статистической обработки данных прошлых периодов. Бюджетное планирование может проводиться для неограниченного количества юридических лиц, с последующей консолидацией плановых показателей.

Эффективность процедур бюджетирования в организации во многом зависит от выбранной системы автоматизации. Выбор оптимального программного обеспечения имеет рад важных моментов.

Чаще всего постановка и первоначальная автоматизация бюджетирования производятся с помощью таблиц Excel. Однако, с определенного момента функционал электронных таблиц перестает устраивать компанию, тогда Excel заменяют на специализированный программный продукт для автоматизации бюджетирования или же соответствующий модуль комплексной автоматизированной системы. Обычно этот проект сопровождается и пересмотром существующих процессов бюджетирования и их оптимизацией.

Для того чтобы проект автоматизации стал успешным, необходимы два условия: поддержка новации со стороны высшего руководства организации и привлечение сотрудников отдела информационных технологий компании к его реализации уже на ранних стадиях. Если конечные пользователи будут вовлечены в процесс внедрения на самой ранней стадии, то их заинтересованность в достижении цели будет способствовать успеху проекта в целом.

Существует достаточно много вариантов автоматизации бюджетирования в компании: таблицы Excel; собственные разработки; комплексные решения, в которых бюджетирование является вспомогательной функцией или которые рассчитаны на подготовку только части бюджета компании; специализированные системы, основной функцией которых является подготовка и управление бюджетами; модули бюджетирования в составе корпоративных информационных систем. В любом случае систему необходимо адаптировать к особенностям конкретного предприятия. Поэтому изначально следует выбирать систему, которая наиболее полно соответствует текущим требованиям организации и может быть усовершенствована в дальнейшем.

Для того чтобы выбрать наиболее развитую систему с точки зрения ее использования и адаптации к требованиям компании, необходимо, во-первых, чтобы эти требования были четко сформулированы и осознаны. Во-вторых: не следует при выборе системы резко «перескакивать» с систем низшего класса к системам высшего класса. В-третьих, принимая окончательное решение о внедрении новой системы, необходимо, чтобы последующие экономические выгоды такого решения превышали затраты и дополнительные риски.

Выбор автоматизированной системы обусловлен многими факторами. Прежде всего, функциональность системы, стоимость и трудозатраты по ее внедрению. При выборе системы основное внимание следует уделить не столько вопросам «что есть в системе, какие возможности она реализует», сколько тому «как все это реализовано». Поэтому при выборе системы бюджетирования надо рассмотреть четыре группы характеристик:

• состав и свойства информационных объектов системы бюджетирования;
• функциональность и алгоритмы системы бюджетирования;
• организацию работы пользователей с системой;
• архитектуру, платформу и средства интеграции.

Состав информационных объектов системы характеризует информационную мощность системы, определяет, какими понятиями и в какой степени детализации можно оперировать при выполнении работ по бюджетированию. Так, справочник финансовой структуры предприятия обязательно должен быть иерархическим и допускать неограниченную вложенность уровней структуры. В системе бюджетирования должны присутствовать как минимум три плана статей: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет активов и пассивов (баланс). Этот справочник также обязательно должен быть иерархическим и допускать неограниченную вложенность уровней структуры.

Еще один важный элемент - первичная информация, используемая при расчете плановых и фактических значений бюджетных статей. Кроме того, важным свойством системы являются способы и процедуры получения факта управленческого учета в аналитике, сопоставимой с аналитикой, заложенной при формировании бюджетов. В некоторых системах механизмы планирования и прогнозирования отработаны на высоком уровне, но при этом фактические данные импортируются в программу из Excel. Поэтому на практике вопрос «откуда эти данные возьмутся в Excel?» часто поднимается уже после приобретения системы.

Исходя из вышесказанного отметим, в автоматизированной системе бюджетирования должны быть заложены следующие алгоритмы:

• алгоритмы планирования;
• алгоритмы учета исполнения бюджета, формирования факта;
• агрегация и консолидация данных;
• аллокации (эти алгоритмы призваны обеспечить перераспределение доходов и расходов по центрам ответственности в связи с учетом общекорпоративных затрат);
• алгоритмы расчета финансовых результатов;
• анализ бюджетов, план-факт анализ.

Функциональность системы должна обеспечивать решение следующих задач:

• утверждение бюджетов;
• вариантность бюджетов: по срокам (месячный, квартальный, годовой), по вариантам развития событий (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный), по назначению (функциональный, операционный и т.п.);
• возможность изменять состав и структуру статей бюджета, финансовую структуру предприятия;
• контроль за лимитами расходов, установленными бюджетами.

Организация работы пользователей с системой должна отвечать следующим требования:

• удобство в работе с системой, продуманный интерфейс;
• функциональность систем, направленная на обеспечение комфортного взаимодействия пользователей с системой и друг с другом;
• организация взаимодействия с удаленными филиалами;
• секретность и безопасность данных.

Несмотря на то, что все программы имеют много общего, у них есть и много отличий. Одни программы имеют отраслевую направленность, другие - различные механизмы получения исполнения бюджетов, третьи - различные средства планирования и прогнозирования, четвертые - различные средства обмена данными и т. д. Также все системы условно можно разделить на два класса: системы с жестко заданной структурой бюджетов, и системы, представляющие из себя, скорее, среду или конструктор для создания бюджетных моделей.

Кроме того, выбирая программу, необходимо учитывать, что есть ряд характеристик, которые важны для программистов конкретного предприятия, например:

• средства интеграции с другими средствами автоматизации предприятия;
• программно-аппаратная платформа-сервер базы данных и сервера приложений;
• платформа для организации рабочих мест;
• требования к сетевым коммуникациям;
• требования к компьютерам на рабочих местах;
• открытый исходный текст программы для программиста;
• наличие в системе генераторов отчетов;
• наличие в системе языка формул для реализации алгоритмов расчетов и др.

Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой «бюджет»?
2. Что понимается под «бюджетированием» в организации?
3. Каковы основные принципы организации процесса бюджетирования?
4. Что такое «центр ответственности»? Какие виды центров ответственности выделяют на предприятии (организации)?
5. Назовите основные внутрифирменные и внешние факторы, учитывающиеся при построении системы бюджетирования?
6. В чем отличие гибкого бюджета от статичного?
7. В чем заключается «метод нулевого баланса»?
8. Какие стадии формируют бюджетный цикл?
9. Перечислите и дайте характеристику основных составляемых организацией бюджетов.
10. Каковы основные пользователи информации бюджетного планирования?
11. Какие функциональные бюджеты рекомендуется разрабатывать в издательствах; на полиграфических предприятиях?
12. Что представляет собой «метод декомпозиции»?
13. Что является отправной точкой в процессе бюджетирования в издательстве; на полиграфическом предприятии?
14. Каковы особенности расчета прямых и косвенных затрат при составлении бюджетов в издательстве и на полиграфическом предприятии?
15. С применением каких методов экономического анализа осуществляется оценка результатов бюджетного планирования?
16. Наличие каких характеристик необходимо учитывать при выборе программного обеспечения для внедрения автоматизированной системы бюджетирования на предприятии?

Бюджетирование предприятия является одной из важнейших составляющих экономического планирования, которое в свою очередь является частью финансового менеджмента. По сути дела оно является особым видом планирования, которое основано на принципах и методах исполнения, составления, контроля, оценки и корректировки бюджетов, представленных в виде специфической формы планов. По-другому можно сказать, что бюджетирование на предприятии является планированием будущей хозяйственной деятельности организации, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов.

Основное его предназначение - это выработка, а также повышение обоснованности и эффективности всевозможных управленческих решений. Механизмы, которые имеет бюджетирование на предприятии, могут быть эффективны при попытках сделать рабочий процесс более эффективным, раздобыть новые ресурсы, повысить плановые показатели. Польза очевидна.

Бюджетирование на предприятии позволяет:

• оптимизировать прибыль и затраты;
• согласовать деятельность разных подразделений предприятия;
• выявить то, в каких ресурсах есть потребность, а от каких можно отказаться;
• провести анализ части предприятия или всего его целиком;
• укрепить дисциплину внутри предприятия.

Необходимо иметь в виду, что бюджетирование на предприятии отделена от налогового, а также бухгалтерского учета. Бюджеты, как правило, создаются в рамках текущего планирования. Это означает, что важна их обусловленность стратегическими планами.

• расходам и доходам;
• инвестициям;
• использованию всевозможных ресурсов;
• привлечению новых источников финансирования.

Промежуток времени, на который разрабатывается бюджет, называется бюджетным периодом. Определяется он текущим планированием на предприятии. Горизонт планирования (его длительность) в свою очередь имеет непосредственную связь с горизонтом прогнозирования, а также зависит от нестабильности внешней стороны предприятия.

Представляет собой объединение процессов, имеющих непосредственное отношение к бюджету (имеется в виду формирование, утверждение, а также контроль). Разрабатывается он в соответствии с внутренним состоянием предприятия.

Система бюджетирования является совокупностью тех мер, которые используются для реализации бюджетного процесса. Она состоит из следующих элементов:

• центры ответственности;
• финансовая структура управления;
• методики формирования бюджета;
• управление бюджетом;
• консолидация бюджетов.

Организация бюджетирования на предприятии возможна при наличии:

• системы ответственности и полномочий;
• строгого регламента взаимоотношений между сотрудниками;
• квалифицированного персонала;
• принятых и прописанных функций подразделений.

Финансовая бюджетным процессом предполагает:

• распределение основных и побочных функций в аппарате управления;
• создание подходящей системы мотивации;
• создание качественной информационной инфраструктуры;
• определение обязательных центров учета;
• определение центров ответственности;
• создание внутренних правил, а также собственных нормативных документов.

7.2. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

Бюджетирование – это система планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов. Оно является инструментом бюджетного управления.

Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого строительная компания будет производить, продавать или оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. А бюджетирование является максимально точным выражением всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Поэтому одна из главных функций бюджетирования заключается в планировании финансового состояния.

Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов, создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации и ее подразделений.

Необходимо четко разделять планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегий по их достижению. Программирование – комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий (сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ), а также необходимые для этого ресурсы. В практической деятельности строительной организации возможны отклонения от заданных параметров плана стратегического развития, поэтому необходимо просчитывать различные варианты действий.

Основные принципы бюджетирования (табл. 7.1) базируются на сопоставлении и анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования должен быть непрерывным, а сами периоды – одинаковыми и утверждаться на неделю, декаду, месяц, квартал, год.

Таблица 7.1

Основные принципы бюджетирования

Важно определить уровни составления сводных бюджетов, соответствующие уровням управленческой деятельности: бюджеты структурных подразделений (дочерних компаний) и центров финансовой ответственности. При составлении бюджетов экономические показатели определяют для каждого вида экономической деятельности, каждой группы строительной продукции и каждого структурного подразделения. Только так можно оценить эффективность и прибыльность отдельных видов строительной деятельности.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям организаций ИСК. При превышении установленных лимитов необходимо разобраться в положении дел на конкретном участке и найти пути решения проблемы.

Основным объектом бюджетирования является вид экономической деятельности (или сфера хозяйственной деятельности), например, производство строительной продукции. В инвестиционно-строительной сфере компания может одновременно осуществлять несколько видов экономической деятельности, взаимосвязанных технологически, организационно и финансово.

Основные задачи бюджетирования:

Сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

Выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

Определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью планирования;

Представить миссию строительной организации в конкретных показателях, которые можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

Бюджетирование организаций проводится по общепринятой схеме, начиная с формулировки целей и задач и заканчивая установкой специального программного обеспечения.

В зависимости от главных финансовых целей меняются и основные задачи бюджетирования строительной организации (табл. 7.2). Например, одна из финансовых целей бюджетирования – повышение уровня рентабельности – достигается за счет реструктуризации организации, которой предшествует сравнительный анализ рентабельности. Именно он показывает, что выгодно выпускать с точки зрения повышения рентабельности.

Таблица 7.2

Взаимодействие бюджета с главными целями строительной организации

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные названия показателей	Задачи бюджетирования организации
Быстрорастущий бизнес	Рост объема продаж более 20% в год	Контроль за дебиторской задолженностью, определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов, контроль за состоянием ликвидности организации
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение годовой чистой прибыли в размере 25%	Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнеса (продуктов, услуг), установление лимитов затрат и норм расходов с целью их дальнейшего сокращения, определение оптимального соотношения «цена – объем продаж»
Быстрорастущая стоимость организации	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год	Контроль за доходностью общих активов компании, сравнительный анализ динамики нераспределенной прибыли по видам бизнеса

Менеджеры компании, занятые решением многочисленных текущих проблем, часто плохо представляют, зачем им нужны финансовые планы. Тем более что важной методической проблемой бюджетирования является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов.

Основные этапы постановки бюджетного процесса включают:

Подготовку концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников;

Внедрение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта opганизационно-распорядительных документов;

Автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования):

Составление бюджетов, оценку их исполнения и корректировку, внесение изменений в технологию и процедуры.

Для решения этих задач необходимо изучение методического обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение тех, кому предстоит заниматься бюджетированием. Поскольку бюджетирование – это элемент планирования, целесообразно создание на базе планово-экономической службы рабочей группы по постановке бюджетирования в составе представителей бухгалтерии и финансового отдела. Наиболее важными организационными проблемами являются:

Непонимание сотрудниками строительной организации необходимости введения данной системы;

Отсутствие высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт практического применения современных бюджетных управленческих технологий;

Отказ консервативной части сотрудников от внедрения данной системы;

Внутриорганизационные конфликты;

Отсутствие современной информационной базы.

При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения при достижении намеченных финансовых результатов деятельности строительной организации. Решению этих задач способствует полноценное программное обеспечение.

Выбор программных средств для информационной поддержки системы бюджетирования зависит от рассредоточенности строительной компании, которую следует рассматривать в различных аспектах.

Во-первых, это географическая рассредоточенность, когда в состав строительной компании входит множество удаленных друг от друга подразделений. Осложняющим фактором могут быть плохие каналы связи между различными подразделениями и головным офисом. Современные программные продукты класса business intelligence позволяют построить сложные (как географически, так и технически) распределенные системы. При наличии хороших каналов связи может быть построена информационная система, в которой все данные хранятся в централизованной базе пользователей независимо от их расположения. При плохих каналах связи может быть построена децентрализованная система, в которой часть пользователей работают в режиме offline, а данные для консолидации передаются в головной офис за кратковременные сеансы связи.

Во-вторых, рассредоточенность можно рассматривать с организационной точки зрения. Если строительная компания является холдингом, необходимо решать задачу консолидации бюджетов и управленческих отчетов, которая осложняется наличием множества корректирующих проводок (особенно когда холдинговая структура состоит из различных компаний, имеющих перекрестные владения).

В-третьих, важную роль играет рассредоточенность с точки зрения процесса формирования. Если в рамках системы бюджетного управления построены достаточно сложные бизнес-процессы, то специализированная информационная система, имеющая функции workflow, позволяет полностью автоматизировать и поддерживать такие процессы. В современных условиях приложения класса workflow позволяют:

Описывать бизнес-процессы любой сложности;

Реализовать сложные бизнес-правила и алгоритмы обработки информации;

Встраивать процессы в приложение (в информационную систему бюджетирования);

Организовать работу этого приложения в соответствии с описанными шагами бизнес-процесса;

Отслеживать состояние бизнес-процесса в целом и отдельных его этапов;

Информировать пользователей о состоянии процесса.

С практической точки зрения важно моделирование бизнеса компании при открытии нового направления, покупке новой компании, построении сложных прогнозов. Процесс формирования планов и бюджетов осложняется при необходимости разработки различных вариантов планов: пессимистичного, оптимистичного и наиболее реального.

Практически одновременно появились и стали развиваться два взаимодополняющих направления: информационные системы, ориентированные на оперативную обработку данных (OLTP-системы), и системы, предназначенные в первую очередь для поддержки принятия управленческих решений (DSS – Decision Support System ) (табл. 7.3). В современных информационных системах класса ERP, помимо задач по оперативной обработке текущих хозяйственных операций, решаются задачи детального планирования производства и логистики. Результаты такого планирования необходимо использовать при построении бюджетов строительной компании.

Таблица 7.3

Сравнительная характеристика информационных систем используемых при бюджетировании

Характеристика	OLTP-системы	DSS-системы
Типы вопросов	Сколько? Как? Когда?	Почему? Что будет, если?
Время отклика	Не регламентируется
Типичные операции	Регламентированный отчет, диаграмма	Последовательность интерактивных отчетов, диаграмм, экранных форм; динамичное изменение уровней агрегации и срезов данных
Типы запросов	Предсказуемые	Произвольные
Назначение	Обработка текущих хозяйственных операций, хранение оперативных данных	Многопроходный анализ, моделирование

Акционеров и высшее руководство организации интересуют ключевые показатели ее деятельности: отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Если организация инвестиционно-строительной сферы осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, группы продуктов, территориального подразделения.

В настоящее время в России для постановки бюджетирования используются два типа компьютерных программ:

Программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной адаптации к нашим условиям (например, «Успех+», SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альтинвест», «Красный директор»);

Различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм бухгалтерской отчетности.

К недостаткам программ первого типа можно отнести:

Фрагментарность используемой информации;

Сложность адаптации бюджетных форматов к специфике конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции;

Невозможность подстраиваться под финансовую структуру строительной организации;

Отсутствие автоматического ввода фактической информации.

Программы второго типа также не учитывают особенности финансовой структуры фирмы.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать следующие задачи:

Автоматизация финансового планирования и прогнозирования, составление сценарного анализа будущего финансового состояния организации или отдельных видов ее деятельности;

Сбор, обработка и консолидация отчетной информации.

Бухгалтерские программы часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа. Результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения, делающие информацию непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере, а информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре организации ИСК.

Прежде чем внедрять компьютерные программы, необходимо организовать внутрифирменное финансовое планирование, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.

Чтобы компьютерная программа заработала в организации как часть управленческой технологии, необходимо наличие:

Собственно управленческой технологии, т. е. проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования;

Для эффективной постановки бюджетирования и обеспечения оптимального соотношения «затраты – выгоды» следует создать собственную специализированную компьютерную программу, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволяет не только сэкономить много денег и времени, но и сделать автоматизацию эффективной, так как в программу можно быстро и легко внести изменения. В отдельных организациях возможна реализация собственного программного продукта, точно соответствующего структуре и бизнесу строительной организации.

Предыдущая

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принципы бюджетирования

1. Сущность и аспекты бюджетирования

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, как раньше говорили, назревшей необходимостью. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно - финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Бюджетирование дает увеличение прибыли и рентабельности, повышение ликвидности и финансовой устойчивости, повышение прозрачности и управляемости финансово - экономическим состоянием компании.

2 . Цели, задачи и методы, применяемые в бюджетировании

Прежде чем начинать исследовать систему бюджетирования, первым делом нужно более точно определиться с ее целями. В качестве целей бюджетирования иногда называют планирование доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее. Этот список можно было бы продолжить, но каждой компании нужно определить для себя именно те цели бюджетирования, которые она хочет достичь. Ниже приведены возможные примеры целей полной системы бюджетирования. Итак, в качестве основных целей системы бюджетирования можно выделить:

1. Прогноз финансово - экономического состояния компании;

· Тенденции основных финансово - экономических показателей;

· Оптимистическое и пессимистическое и наиболее вероятностное развитие событий;

· Учет факторов внешней и внутренней среды;

· Маркетинговые отчеты;

· Управленческая отчетность.

2. Согласование с подразделениями плановых финансово - экономических показателей;

· Постановка финансово - экономических целей предприятия;

· Подготовка начальных вариантов операционных и финансовых бюджетов;

· Параметрические расчеты;

· Финансовая модель бюджетирования;

· Утверждение бюджетов предприятия.

3. Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);

· Финансовая структура предприятия (центры финансовой ответственности)

· Мотивация подразделений;

· Система финансово - экономических показателей оценки деятельности подразделений;

· Финансово - экономическая модель предприятия;

· Трансфертные цены.

4. Учет, контроль и анализа финансово - экономического состояния компании;

· Учетная политика;

· Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов;

· Корректировка бюджетов.

Этот перечень целей соответствует действительно полной системе бюджетирования. Если компания делает только первые шаги в использовании системы бюджетного управления, то, возможно, в качестве первых целей может быть выбран не полный список, но нужно четко понимать, что на полную силу бюджетирование заработает только в том случае, если будут достигаться все перечисленные выше цели.

Бюджетирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:

· Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

· Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

· Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

· Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в бюджете.

Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования.

· Задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.

· Задача финансового учета - вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем.

· Задача финансового планирования - предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.

· Задача финансового контроля - дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.

· Мотивационная задача - обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.

· Коммуникационная задача - согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

· координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

· контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

· оценка;

· обучение.

В настоящее время, используя западные технологии планирования деятельности, большинство отечественных компаний оставляют элементы старой «советской» системы, допуская следующие типичные ошибки:

· отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием;

· процесс планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

· при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

· не производится анализ безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов;

· экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Невозможно организовать эффективное финансовое планирование, добавив к существующей системе отдельные элементы западных технологий. Необходимо менять всю систему и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

Методы, применяемые в бюджетировании

Существует много разновидностей методов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. можно выделить следующие основные методы, применяемые в бюджетировании:

1. Анализ чувствительности

Анализ чувствительности - анализ влияния изменений параметров на конечный результат. Например, влияния изменения плановых объемов продаж на прибыль от основной деятельности предприятия. Как правило, проводится для дискретных уровней параметров, например 80% 100% или 120% от прогнозного или нормального значения. Анализ чувствительности может применяться для определения запаса прочности планируемых финансовых результатов в бюджетах будущих периодов. Ярким примером применения анализа чувствительности в применении к бюджетным системам является бюджетирование с нулевой базой

2. Бенчмаркинг (Benchmarking)

Одной из ключевых проблем, возникающих при постановке и подготовки бюджета на предприятиях, является занижение бюджетных показателей с целью перевыполнения плана (budgetary slack - нехватка, недостача бюджета). Одна из задач руководства - обеспечить менеджмент стимулами делать честные прогнозы, особенно в областях, где рядовые сотрудники имеют исключительные знания о прогнозах, используемых в бюджетах. Один из подходов борьбы с намеренным искажением бюджетных показателей является получение независимой информации о показателях, потенциально доступных только рядовым сотрудникам, например, с помощью консалтинговой фирмы. Термин benchmarking очень часто используется для того, чтобы сослаться на непрерывный процесс сравнения продукции, услуг, хозяйственной деятельности по отношению к наилучшим уровням исполнения. Наилучшие уровни эффективности работы зачастую можно найти в конкурирующих организациях или организациях схожего профиля.

3. Бюджетирование Kaizen

Kaizen - это японский термин, означающий непрерывное усовершенствование. Это метод бюджетирования, который явным образом включает в себя непрерывное усовершенствование бюджетных показателей в течении бюджетного периода. Этот метод активно применялся многими компаниями, в том числе General Electric, Honeywell, Toyota, Citizen и т.д. В России этот метод также применяется на новой производственной линии Niva компании Chevrolet, в объединении с системой тотального контроля качеством (Total Quality Management and Control).

Для внедрения непрерывного усовершенствования бюджетных показателей в бюджеты будущих периодов, например, сокращение производственных затрат на единицу продукции, или уменьшение нормы трудовых затрат на производство единицы продукции, бюджетные показатели последовательно уменьшаются или увеличиваются на определенное значение, которое называется «Величина Kaizen» (kaizen - value).

4. Бюджетирование по процессно-ориентированному методу (Activity based budgeting)

Данный метод представляет собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями компании и их прогнозируемой рабочей нагрузкой. Другими словами метод АВВ позволяет осуществить стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес процессов предприятия, отражающее прогноз рабочей нагрузки и запланированных изменений с целью постоянного улучшения выполнения работы в интересах клиентов.

5. Анализ вариаций

Вариация - это отклонение фактического результата от планового бюджетного показателя. Бюджетный показатель это контрольная точка или стандарт, относительно которого могут быть проведены сравнения. Вариации помогают менеджерам при планировании и контроле. Управление методом исключения (management by exception) - это методика определения областей хозяйственной деятельности предприятия, работа которых отклоняется от нормального (стандартного) уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на этих областях. Предприятия используют эту методику для лучшего распределения своих временных и трудовых ресурсов при анализе вариаций.

3 . Содержание системы бюджетирования

бюджетирование правовой экономический

Одной из основных задач текущего бюджетирования является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются финансовые ресурсы. Общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов представляют собой потребность компании в финансовых ресурсах или в капитале.

Основная задача и содержание текущего бюджетирования состоит в том, чтобы заранее спланировать (предсказать) поведение функции текущей потребности в финансировании и адекватным образом отреагировать: вовремя и подешевле найти недостающие финансовые ресурсы (т.е. получить кредит) или наиболее эффективно использовать временно свободные финансовые средства (выгодно их инвестировать).

Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:

· разрабатывается система годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы BSC на будущий год;

· проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;

· разрабатывается система квартальных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;

· разрабатывается система контроля выполнения годовых и квартальных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;

· разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей BSC.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не нужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем (рис. 1)

Менеджмент компании должен определить период бюджетирования и временной интервал для составления бюджетов. Наиболее распространена схема бюджетирования: годовой бюджет с разбивкой по кварталам или по месяцам.

4 . Основные этапы разработки системы бюджетирования

Можно выделить следующие основные этапы построения системы текущего бюджетирования.

1. Определение центров ответственности.

На основании анализа структуры и бизнес - процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера центров ответственности

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг (отдел продаж, склад - магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес - направлениями. Тем самым они контролируют часть доходов и расходы только в части прямых затрат своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже не только о доходах и затратах отдельного направления, но и о тех расходах, которые несут общефирменные службы.

Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами).

В основном списке не упомянут такой тип центра ответственности, как венчурный центр (венчур - центр). Если говорить о таком центре на предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после - центром прибыли (или инвестиций).

2. Разработка структуры бюджетов

На данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра ответственности и компании в целом.

Перечень операционных бюджетов для торгового предприятия выглядит следующим образом:

· бюджет продаж;

· бюджет закупок

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов.

· К числу финансовых бюджетов относятся:

· бюджет денежных средств (БДС);

· прогнозный баланс (ПБ),

· прогнозный отчет о прибыли или бюджет доходов и расходов (БДДС);

· налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, налоги в составе себестоимости, штрафные санкции и пени);

· инвестиционный бюджет.

Вспомогательные бюджеты составляются для бюджетирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу).

Для компании (холдинга) в целом составляются все основные бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) как консолидация бюджетов всех ЦФО.

Для центров финансовой ответственности происходит консолидация бюджетов ЦП и составляются:

· все финансовые бюджеты (БДДС, БДР, ПБ);

· все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты.

· Для центров прибыли составляются:

· бюджет доходов и расходов,

· операционные бюджеты,

· бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

Для центров маржинального дохода составляются:

· бюджет доходов и расходов,

· операционные бюджеты.

· Бюджеты центров дохода ограничиваются следующим списком:

· бюджет продаж,

· бюджеты операционных затрат,

· бюджет капитальных затрат.

Наконец для центров затрат разрабатываются только бюджеты операционных затрат и инвестиционный бюджет.

При разработке системы бюджетов также определяется содержание бюджетных таблиц, т.е. по каким видам или группам продукции будет планироваться бюджет продаж и производства, какие статьи затрат при бюджетировании будут детализироваться, а какие - планироваться общей суммой.

3. Построение бизнес - процесса «Бюджетирование»

После определения видов бюджетов для всех центров ответственности необходимо разработать последовательность составления отдельных бюджетов и консолидации в бюджет компании. На данном этапе определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования на каждом его этапе.

При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес - процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Принципиальным положением является то, что процесс бюджетирования происходит в направлении, противоположном реальному течению основных бизнес - процессов. Если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование следует начинать с продаж и заканчивать поставками. Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат и консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и прогнозный отчет о движении денежных средств.

Процесс составления бюджета начинается с бюджетирования объемов продаж. Далее определяется планируемый приход денег на основании анализа дебиторской задолженности предшествующих периодов, договоров с клиентами и маркетинговой стратегии компании.

На основании планируемых объемов закупок составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов, а также график выплат за приобретенные товары, закупаемые у сторонних поставщиков.

По данным операционных бюджетов рассчитываются планируемые суммы налоговых платежей, кроме налога на прибыль, который рассчитывается в прогнозном отчете о прибыли

Данные всех операционных и налоговых бюджетов сводятся в основные финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс (ПБ).

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:

· прогноз баланса;

· бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

· бюджет движения денежных средств.

На основании финансовых бюджетов составляются бюджет использования чистой прибыли и документы финансового анализа: расчет CVP (Cost-Volume-Profit) - показателей и финансовых коэффициентов.

4. Разработка форматов бюджетов

На данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. Для того чтобы облегчить пользователям работу с таблицами и во избежание ошибок, при формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия:

5. Проведение корректировок в учетной системе

В процессе предварительного анализа, разработки системы и формирования бюджетных таблиц определяется, какие именно данные и каким образом будут планироваться. Для того чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета.

6. Разработка пошагового регламента бюджетирования

В регламенте должен быть описан весь процесс бюджетирования деятельности компании: от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем предприятия.

Основная работа по составлению бюджетов должна ложиться на плечи финансовой службы компании (финансовый директор, экономисты и финансисты).

7. Создание положения о системе бюджетирования

В данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап бюджетирования, и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса.

8. Создание бюджетного комитета

Данный этап играет особую роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса. Эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования, когда принимаются бюджеты (на квартал, год или месяц), а также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов по завершении планового периода.

Председателем бюджетного комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель правления или президент компании. Финансовый директор является техническим руководителем работ по бюджетированию и должен быть наделен всей полнотой власти и ответственности за своевременную и качественную реализацию бюджетного процесса.

9. Разработка системы контроля выполнения бюджета

В процессе разработки и внедрения системы бюджетирования необходимо уделить внимание организации, процесса контроля исполнения бюджета. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета, степень глубины анализа, регламент и ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников при выполнении бюджета и за достижение поставленных целей в формате BSC.

10. Компьютеризация процесса бюджетирования

После определения требований и общей методики текущего бюджетирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Принципиально нужно сделать выбор - использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как и при разработке самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной достаточности: затраты на приобретение и настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения.

Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Com - share, Hyperion Pillar, Adaytum - Planning. Необходимо отметить, что перечисленные системы имеют высокие функциональные возможности в части бюджетирования, но не являются учетными системами, и потому необходимо искать способ сопряжения с учетной системой предприятия. Исключительные возможности для разработки системы бюджетирования предприятия предоставляет система SAP ERP (или SAP «All - in - on» для среднего бизнеса), которая сочетает в рамках единого программного продукта и учетную систему, и систему бюджетирования.

При выборе специализированного программного продукта необходимо определить возможность его совмещения с существующей на предприятии учетной системой. Если в программе отсутствует или затруднен автоматический импорт данных из учетной системы, контроль исполнения бюджета провести будет затруднительно, а копировать данные из учетной и бюджетной системы и сравнивать их в MS Excel лишено смысла.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 04.08.2008


Понятие бюджета и бюджетирования, функции и виды бюджета. Организация процесса бюджетирования. Характеристика системы бюджетирования на предприятии, направления ее усовершенствования, использование информационных технологий для улучшения качества.

дипломная работа , добавлен 07.12.2011


Определение, цели, этапы разработки бюджетов, их классификация и типы (коммерческий, финансовый и затрат), методы и принципы составления. Основные группы работ для организации бюджетирования, проведение контроля и анализа, их роль и значение в процессе.

курсовая работа , добавлен 10.11.2014


Понятия, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса. Классификация бюджетов, управление и контроль за их выполнением. Организация системы бюджетирования на предприятии ООО "Радуга", координирование финансовой ответственности.

курсовая работа , добавлен 02.02.2016


Проблема эффективности производства, ее актуальность, сущность, формы, измерение, экономическое содержание. Формирование теории эффективности общественного производства. Оценка и цели производства, доход как итог хозяйственной деятельности фирмы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2009


Сущность и содержание экономической безопасности государства, нормативно-правовое обеспечение. Критерии и показатели оценки. Принципы повышения эффективности инвестиционной политики. Анализ существующих угроз. Основные нормативно-правовые документы.

дипломная работа , добавлен 28.05.2016


Сущность денежно-кредитной политики государства, закономерности ее функционирования, инструменты и критерии оценки эффективности. Денежно-кредитная политика в России: итоги и прогноз. Сценарии макроэкономического развития, его цели и инструменты.

курсовая работа , добавлен 02.06.2015


Понятие риска и подходы к его определению. Внутренние, внешние и стратегические методы анализа в прогнозировании факторов риска, их использование совместно с экспертной оценкой. Финансовая структура предприятия, задачи и основные этапы бюджетирования.

краткое изложение , добавлен 10.07.2010


Сущность, причины и формы проявления инфляции, критерии, виды и последствия. Главные факторы, мешающие снижению уровня инфляции, а также разработка соответствующих мероприятий в России, нормативно-экономическое и правовое обоснование их эффективности.

контрольная работа , добавлен 11.02.2015


Сущность, принципы и виды внутрифирменного планирования. Его роль и значение в управлении предприятием. Преимущества системы бюджетирования. Анализ системы стратегического планирования и регулирования производства и реализации продукции организации.

Предыдущая статья: Кто продает им еду и напитки? Следующая статья: Мойка в гараже: как правильно все сделать